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1、六、确定企业的战略目标（重点）战略目标与企业使命的区别与联系确定战略目标的SMART原则联系：战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。区别：战略目标有具体的数量特征和时间界限，通常为35年或更长。S：Specific，目标应清晰明确 M：Measurable，目标要可量化A：Attainable，目标具挑战性，具可达性R：Relevant，目标与使命一致T：Time-based，目标必须具有明确的截止期限【问题二】战略、策略和战术的区别【解答】背 景 资 料看过三国演义的人一定不会忘了三顾茅庐的故事，刘备礼贤下士，重视人才，三次恭请诸葛亮出山，可
2、谓古代的第一伯乐。在这个故事中，其中一幕战略规划的好戏更加让人记忆犹新，那就是著名的隆中对。在刘备没有遇到诸葛亮之前，虽有汉氏皇族之背景，也有赵云、关羽、张飞等猛将，却屡屡战败，几乎被曹操吞灭。刘备虽有满腔鸿图大志，却不知究竟如何成就霸业。思路混乱，没有愿景的“战略规划”是其境遇不佳的根本原因。那么诸葛亮是如何为刘备进行战略谋划的呢？让我们看看诸葛亮的分析：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。
3、荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。”（1）什么是企业战略一个人的事业需要愿景的规划，正如刘备一样，需要理清思路，才能一步步走向正轨，走向成功。一个企业和个人的事业相似，企业的发展更加需要明确目标和做出有利于自己发展的战略规划，这样才能健康稳步的发展。企业的战略决定了企业的方向，通俗地说，一个企业的战略是指决策者决定介入哪一个经营领域（产业），生产或销售哪一类产品，采取怎样的经营模式，运用哪种企业机制等，是决定关于企业发展
4、方向与基本经营模式的决策层面的问题。对于尚未开始的事业，我们说，战略要始于企业的资源配置之前。这就是说，在你决定要做一件事情之前，就进行的规划才是战略，不要等到产品选了、资金投了、人也招了，就等着怎么去卖的时候，再想起战略规划。对于已经发展的项目而言，朝着何种适合于企业自身资源的方向前进，则是战略规划解决的核心问题。解决发展方向的问题，是战略规划的核心实质。战略设计之前关注的三个问题在企业进行战略设计之前，必须弄清楚以下的事实：企业凭什么？来自哪里？企业身在何处？1）企业凭什么：古人说：“知人者智，自知者明”，在为企业进行战略规划的时候，首先要了解企业自己。企业究竟有何资源？有哪些优势、劣势？
5、企业能做什么？企业对项目和事业本身的思考等。了解自身的资源对于战略决策至关重要。在企业想要转行或者进行多元化经营，进入自己以往没有从事和自己不熟悉的领域时，要综合评估自己的资源和条件。2）企业来自哪里：企业来自哪里是了解企业的历史和过去积累的企业文化、体制和经验教训。企业文化和管理经验的积累非一日之功，必然也就存在诸多优点和缺陷。了解这些，才能规避很多现实问题，才能制定适合于企业自身特点的战略。3）企业身在何处：了解企业所处的环境和了解企业的竞争者是进行战略规划的先决条件之一。行业的发展趋势如何？是一个正在蓬勃发展的行业，还是已经成为一个夕阳产业的行业？宏观环境对行业有何影响？消费者有何变化？
6、发展快速的行业有哪些壁垒和门槛？诸如此类的问题，对于战略决策至关重要。许多企业的失败，不是因为自己的资源不够好，而是在一个不恰当的时机进入了一个不恰当的行业。我们常说，进入一个行业不能太超前。太超前，你需要用一己之力去打造行业的繁荣，多数会失败。像万燕等行业的先行者却往往在曙光来临之前就倒下了，这就是战略时机的把握问题。介入一个领域也不能太落后，等到市场竞争已经进入了白热化阶段，利润大幅度下降，进去了也多数难以生存。把握战略规划的“火候”靠什么？当然要靠对行业的了解，对企业所处环境的深刻认识。知道企业身在何处，还要了解竞争状况，了解竞争对手。在这个行业里，谁是行业的老大？哪些企业建立了怎样的优
7、势？这些优势和我们相比如何？我们怎么办？诸葛亮为刘备的谋划中首先就强调了刘备所处的环境（自董卓造逆以来，天下豪杰并起），又分析了刘备的竞争对手，曹操怎样？孙权如何？荆州和益州的刘表、刘璋又如何？通过这些分析，才制定了一系列的战略。在进行战略设计之时，这三个方面必须充分了解，深刻分析，才能保证战略规划的正确性。保证战略设计的实用性和有效性分析了林林总总的事实之后，制定战略计划的任务就摆在了我们的面前。战略计划的制定到底和哪些因素有关？究竟谁来制定战略计划？战略计划需要哪些人参与？这些问题都是制定战略计划的首要问题。战略计划尽管具有较大的私密性和重要性，但其结论决不是简单的自上而下部署。战略计划的
8、制定必须为其能够得到良好的执行而准备，从一个企业的领导层到部门、再到业务层面、产品层面，每个层面都和战略计划的实施有关，这些战略计划的真正组织和实施者，必然关系到战略的执行情况。战略计划的制定，其信息和资源还有来自于企业的、自下而上的信息，只有综合了这些信息，才能保证战略计划的实用性和执行力。因此，在企业进行战略计划的时候，应该采用以下三个步骤：第一，做出战略计划的假设：战略计划的假设是基于对：企业凭什么？企业来自哪里？企业所处的环境等条件进行综合分析，从而得到的结果。第二，自下而上的收集各层级人员对该假设的看法和企业内部的资讯：综合未来战略计划的实施者的建议，有助于对这一战略建设的信息补充和
9、全面梳理。第三，确定最后的战略计划：根据对资讯最终的评估、分析结果确定战略计划，并自上而下的执行。（2）什么是策略有了一个正确的战略方向，企业就能无往而不胜吗？答案当然并非如此。方向虽然明确了，还需要策略的设计，决定市场业绩和成果挂钩的往往是策略的设计。策略是什么？策略是在既定的战略下，解决问题的步骤和计划。通俗地说，就是在既定的战略下解决怎么做？做什么的问题。策略来自于战略，但向更加纵深的方向去，是解决实际问题的必经步骤。企业某新产品的上市计划；企业人力资源管理系统的建立；企业在区域市场的竞争计划；企业的广告投放计划等。企业在解决这些单项的问题之前，可能已经有了明确的战略方向，但如何让单项的
10、问题有效的得到解决，就需要策略的设计。策略决定项目的成败，对于某一单一的项目而言，策略设计的正确与否，将关系项目的成败。举 例2002年7月，一个“炒货”企业找到某咨询公司，希望该咨询公司帮助企业制定渠道策略和推广策略。咨询公司首先对企业和市场进行了较为全面的调研，该企业虽然进入炒货领域时间较早，但基本局限在企业所在地的省份进行市场的拓展，经过几年的发展，积累了一定的资金，但总的来说，资金实力不强。产品品牌在本省有了一定的知名度，但在全国还是属于弱势品牌。在对营销部门进行盘点时，咨询公司发现，其营销队伍的情况令人担忧，由于过去过度的依赖经销商的渠道，使企业的营销人员的基本职能是服务为主，而市场
11、的拓展能力很差。而该企业所在的行业竞争日益激烈，在渠道部分，一类城市的渠道成本居高不下，但厂家的利润有限。小小的一袋瓜子，在一类城市已经逐渐有了品牌意识，想通过终端的营销力实现销售恐怕也不是现实的做法。在进行综合的分析后，咨询公司认为，依据该企业的实际资源状况，一步进入到一级城市，以城市为中心进行产品拓展是不现实的。由于一类城市的渠道成本高，竞争激烈，要求产品具有一定的品牌力。企业在进入这些市场时，必须强力启动市场，或许有所作为。如果悄无声息的进入市场，依靠对终端的精耕细作，虽然也能获得一定的市场收获，但盈利的可能性不大。这对于这个企业的现实来说不是很恰当。其次，该企业的营销队伍也难以支撑这样
12、的行为，要知道越是竞争激烈的市场，对营销人员的要求也就越高。因此，在渠道上，咨询公司建议该企业从渠道成本相对偏低的二、三级城市进军，甚至可以扩展到该省周边的二、三级城市。寻找部分有实力的经销商合作，进行深度的帮扶，做好这些城市再求长远发展。企业在执行这一渠道策略后，2002年下半年销售增长40%，初步告捷，且盈利状况较好。目前正朝着顺利的方向前进。关于策略与战略的关系，从范围和时间上看，战略更倾向于企业的全面的目标和长远的发展，其时间规划上至少是以年为单位的。而策略则强调某个单一项目的规划，其时间往往是以月为单位的；从关系上看，战略始于策略之前，策略是战略的具体落实的步骤。没有战略，没法制定策
13、略，只有战略而没有策略规划，战略也无法落实和实现。（3）什么是战术战术是解决实际问题的手段和方法，在策略的指引下，到底采用怎样的方法？做哪些事？就是战术的具体内容。作为具体的策略实施环节，战术对于营销结果具有无比的重要性。常常有人认为战术很简单，战术没有什么规律可寻，其实，战术不是瞬间即逝的烟花，怎样进行战术组合将决定营销活动的成败。例如：从营销学的大促销概念上讲，广告传播、公共活动、地面促销活动等均属于促销的范畴。事实上，这些不同的推广方式都有战术的一种，都有着自己的优缺点和作用，一招制敌的办法至少我们还没找到。战术是战略、策略的来源，在未来，那种“闭门造车”式的战略和策略规划的成功率必然越
14、来越低，真正有效的战略和策略必然来自于市场、来自于战术。战术规划遵循战略和策略的思想指引，也服务于战略。例如：一次针对具体产品的市场调查是一种战术性的行为，调查的方法是否得当，调查的广度和深度如何？这些都影响策略的制定。如果战术方法错误，是完全可以得出不同的结论的。这就是为什么我们不能仅仅依靠那种数据式的专项调研来做出决策的原因，而要亲自走向市场，去得到综合的信息。每一个战术都服务于策略，并因为战术的实施给策略带来依据，带来思考。市场结果总是离战术最近，每一个战术实施之后，常常可以看到业绩的体现。因此我们说，战术决定结果，决定企业的生存状态。七、企业战略的发展途径（了解）方法特点步骤缺点理性方
15、法先制定目标，然后设计战略来实现目标；规划在前，实施在后。（1）进行企业评估；（1）未来无法预测，可能会使整个战略无效；（2）忽视了人员和部门之间的政治斗争；（3）管理层可控制的个体行为有限；（4）正式计划是否有助于成功尚待证实；（5）正式计划阻碍了战略思考；（6）层级机构与大多数企业的实际情况不符。（2）确定使命和目标；（3）进行差距分析；（4）进行战略选择；（5）执行所选择的战略。应急方法应急战略的最终目标不明确，其构成要素是在战略的执行过程中逐渐形成的，这种方法侧重于战略的管理流程。其战略变化过程是零散的、直观的。（1）这种方法期望让公司成员依照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法；（2）缺乏必要的战略计划，不利于分配团队资源；（3）可能使企业陷入混乱。【问题三】如何理解战略的发展途径？【解答】我们知道企业战略管理理论界有两种观点，常规性战略思想（即战略形成的理性方法）和自发性战略思想（即战略形成的应急方法）。常规性战略思想就是一些战略研究专家研究企业战略形成的方法是理性方法，这些战略研究专家认为企业战略实质上就是直线式和理性的过程，就是从“我们到哪里去”开始到为企业未来制定新的战略。常规性的企业战略通常就是事先确定好目标并且在实施战略之前确定好
