《家族企业外人莫入》.doc

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1、家族企业，外人莫入引言：家庭企业评论最近所发表的一篇报道，在全球500强企业中，37%是家庭企业。另据有关资料显示，世界上大约80%的企业与家族有关。然而，据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上。家族企业人力资源管理的困惑，是用亲还是用贤？是职业化还是家族化？还是终究外人莫入？富不过三代是家族企业的宿命吗中国的家族企业产生于1978年改革开放之后。它们中的绝大多数从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家，逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要

2、组成部分。然而，中国家族企业的发展还处在幼稚期，绝大多数还处在第一代创业阶段，不可避免地存在着许多成长中的问题，有的甚至“各领风骚三五年”，如爱多垮台、巨人倒下、三株风波等。家族企业重要的不是“家族”“有一帧漫画这样生动地描绘：一位年轻小伙子被一群人合伙抬脚从悬崖上踢下来，直坠谷底。这群人长相相似，明显带有血缘关系。漫画的标题是：家庭企业，外人莫入。 根据美国的家庭企业评论最近所发表的一篇报道，在全球500强企业中，37%是家庭企业。另据有关资料显示，世界上大约80%的企业与家族有关。在美国和欧洲，早期的工业化是随着家族企业的兴起而发展起来的，当时的企业基本上都是家族式经营。即使在当代，世界各

3、国的家族企业仍然是企业群体中数量最为庞大的部分，也是各国经济中最为活跃的成分。世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，而且有的仍为创业的家族或是后来继承的家族控制着，如洛克菲勒、沃尔玛、杜邦、强生、福特、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼等等。然而，据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上。 难道“富不过三代”是家庭企业的宿命吗？中国的情况也大致如此，中国的家族企业产生于1978年改革开放之后。它们中的绝大多数从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友

4、团起家，逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组成部分。然而，中国家族企业的发展还处在幼稚期，绝大多数还处在第一代创业阶段，不可避免地存在着许多成长中的问题，有的甚至“各领风骚三五年”，如爱多垮台、巨人倒下、三株风波等。 家族企业的生命力为何如此脆弱？ 一是家族企业在编定预算、酬劳员工、雇用员工及其他各种决策过程中，往往把“家族的需求”放在高于“企业的需求”之上； 二是拥有权与经营权不分，使接班问题更趋复杂。 由于观念上，安全感、保障性的藩篱攀越不过，往往家族企业很难取得高度成功，更遑论万古恒存。 有“皇太子”、“皇亲国戚”占主要位置的企业，人才被庸才领导，或是小学生领导大学生，如此机构永远

5、逃不脱家族企业衰败的诅咒。 就管理来说，家族企业非常需要拥有一套与一般企业完全不同的规则。否则，家族企业将无法生存，更谈不上繁荣、兴盛。 第一条规则是，除非家族成员和任何一个非家族成员的雇员一样努力能干，否则不可在本公司工作。 第二条规则同样简单：不管有多少家族成员占据了公司的管理职位，也不管他们多么能干，都保留一个高层管理者的位置给非家族成员的人。 家族企业需要一位年长、德高望重的外人，因为他不是家族成员，所以不会把公司的事和家族的事混淆起来。 规则之三是，家族企业，除了极小型的之外，需要非家族成员的专业人士不断来填补重要的位置。企业在生产、营销、财务、研究、人力资源管理方面所需的知识和专业

6、人才愈来愈多，除了极有能力的家族成员外，其他任何家族成员都无法担当重任，无论他有多良好的意愿。而这些被聘用的非家族成员的专业人士应该受到同等对待，必须让他们在公司中享有“完全的公民权”，否则他们就不会留在公司。 第一个了解到需要给予外人“完全的公民权”的家族企业，也是所有家族企业中关系最紧密的家族罗斯察尔家族。在19世纪和20世纪早期，罗斯察尔一个非家族成员的总经理到了四十八九岁，就会得到一笔丰厚的解职费，大约100万美元，这样他就能够建立起他自己的银行。二次大战前，他们只允许家族成员成为银行的合伙人。直到二次大战后，非家族成员才被允许成为每个罗斯察尔公司的合伙人。这些合伙人中最为著名的人物是

7、蓬皮杜(GeorgesPonpidou)，他后来继戴高乐成为法国总统。 其实，即使忠实遵循以上三条规则的家族企业，也仍然会因为管理者继任问题而遇上麻烦，并且经常面临解体的危险。这是因为企业的需求和家族的需要发生了冲突。比如说，有两兄弟建立了一家制造公司，因为临近退休年龄，他们都想把自己的儿子推上下一届负责人的位置，因此，他们虽然和睦共处了20年，此时却产生了矛盾，甚至到了相互仇视、毫不让步的地步。 解决此问题的方法只有一个：把继任人的决定权委托给一个既非家族成员、又与公司毫无瓜葛的人。 家族企业及其业主很少接受上述规则，家族企业生存的基本法则只有家族服务于企业，企业与家族才能同时生存并得到发展

8、。假如企业的营运是服务于家族，则将两败俱伤。 有关研究指出，中国家族企业目前面临的主要问题是：在企业战略方面，有的家族企业根本没有战略，满足于小富即安的夫妻店；或者，因为创业者知识水平所限，难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大；要么有的家族企业刚刚初具规模却采取盲目的发展战略，如不切实际的多元化，导致企业夭折等。 在企业文化方面，家族企业老板个人的喜好和特征常常体现为企业文化特征，创始人个人的价值观成为企业文化的主体部分。家族企业文化受家族血缘关系及家族自身文化影响，在企业创办初期会起到积极的作用，如家族成员能在资金、经验和感情等方面互相支持，有很强的家族

9、凝聚力。但是随着企业的扩大，非家族成员的进入，这种家族文化的不利一面将会显现，如家族成员间的产权不清晰、利益分配不均，“族外人”对企业缺乏责任和忠诚，企业产权制度及治理结构不能适应企业规模化和专业化发展等问题。总之，随着家族企业的成长，企业传承、产权制度、治理结构、组织结构、人才结构和企业文化等都是新的课题。 最需要明确的是：重要的不是“家族”，而应该是“企业”。家族企业的生命力为何如此的脆弱由于观念上，安全感、保障性的藩篱攀越不过，往往家族企业很难取得高度成功，更遑论万古恒存。有“皇太子”、“皇亲国戚”占主要位置的企业，人才被庸才领导，或是小学生领导大学生，如此机构永远逃不脱家族企业衰败的诅

10、咒。家族企业人力资源管理常见五大误区家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业作为一种久远的企业组织形式，由于具有家企合一特征，在企业创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势，家族企业不管是在我国还是在世界其他国家一直具有大量存在的客观必然性，在数量上处于绝对优势。 据统计，美国的家族企业占美国企业总数的96；在意大利的企业总数中，家族企业甚至高达99。但家族企业在成长过程中往往规模小，长不大，甚至过早夭折。究其原因在于家族企业的管理滞后，不能适应企业进一步发展的要求，特别是在人力资源管理上，易陷于以下误区： 1、在人力资源制度

11、安排上，随意性代替规范化。家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。 对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制代替”

12、人治，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。 2、在人才认知上，重学历轻能力。我国家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的，企业主文化层次较低，据1998年中国私营企业发展报告，家族企业主体私营企业的业主高中以下学历的占80。这些企业主在自己创业的过程中，深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，为企业的进一步发展奠定了人才基础，这是非常可贵的转变。但在人才认知上，不少家族企业极易走向另一个极端：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味

13、追求受聘者高学历。以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。这不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。 据调查，家族（私营）企业最缺乏的核心员工是：专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员。这类人员并不能完全通过学校教育培养出来，而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。家族企业员工整体素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素

14、质，则是舍本逐末。 企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员，关键在于人力资源搭配合理，人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的生产经营相适应，提高人力资源的整体配置效率。 3、在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才。毋庸讳言，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在家族企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义

15、，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。 家族企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足发展局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。实际上，家族企业规模扩大以后，更为缺乏的是高素质、复合型的高层经营管理人才，特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才，家族企业人、财、物的配置，产、供、销的衔接，技

16、术、资源、信息的利用，都离不开管理人员的指挥和协调，在企业生产经营的每一个环节都有合适的人才，才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。 4、在激励机制上，用物质刺激代替人文关怀。有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，家族企业要结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。 但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚，把员工看成是为自己挣钱的”机器，不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于