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1、北大出版MBA实战教材赢利模式赢天下 在海内外极具影响力的管理培训专家吴甘霖先生通过对大量成功案例和失败案例的探索与剖析，揭示了赢利模式的四大核心：找准你的赢利主线；最大限度地吸收和组合资源；以最小投入获得最大回报；避开不必要的风险。无论是小买卖，还是大生意，都可以根据各自的特点，迅速找到属于自己的最佳赢利模式，获得超凡利润，让企业做强做大！ .第一章感受赢利模式的四大魅力第一章 感受赢利模式的四大魅力就要这把金钥匙中国鞋王、奥康集团总裁王振滔 “企业经营的核心问题是赢利，赢利的核心问题是赢利模式。”毫无疑问，赢利模式是企业经营者最重要的那把金钥匙，但是有千千万万的经营者想找这把金钥匙却找不到
2、。于是，不管他们在商场中如何打拼、如何努力，却往往吃力不讨好，甚至在投入了许多资金、项目和人力、财力之后，还是竹篮打水一场空，最后留下的只有沉重的失败和伤痛的记忆。当吴甘霖先生所著的赢利模式赢天下一书摆在我面前的时候，我不由眼前一亮：这本书送给我们的，正是企业经营者最需要的金钥匙。掌握了这把金钥匙，我们就破译了利润的密码，就有可能创造自己原来想象不到的财富与利润。我对“赢利模式赢天下”的理念极为赞赏。最早听到这个理念，是2006年7月，吴甘霖先生在九寨沟为奥康集团做的“没有理由做不大”的培训。在讲座中，我发现他特别能够抓住经营的核心问题做文章。所以当他提出“赢利模式赢天下”的理念之后，立即引起
3、我的强烈共鸣。奥康从3万元、7个人发展到15000人的企业集团，成为中国制鞋业的领头羊，其中很重要的一点就是紧紧抓住赢利模式做足文章。不管是制鞋还是建立西部鞋都、开发奥康黄冈步行街等项目，无一不体现了这一理念。就以奥康黄冈商业步行街为例：这是一个被誉为“商业奇迹”的案例，不仅得到市领导、商家和老百姓的一致赞扬，更令人难以置信的是，在奥康投资建设步行街以前，那条街上居民楼的价格是每平方米800900元，在奥康投资这一项目后，步行街的店面售价惊人地涨到每平方米12000元，而且还供不应求，使许多投资者赞叹不已。曾有不少人询问：奥康黄冈商业步行街为何能够取得这样的商业成功呢？其实原因十分简单，那就是
4、奥康步行街创造了一个很好的赢利模式：与全国许多投资步行街的人不同，我们不是简单地建立一条街道，而是采取招商的方式，将100多个知名品牌引进来，让经营这些品牌的商家一同进驻步行街，这样就能够产生最好的品牌集合效应。不仅吸引黄冈的消费者前来购买，更会吸引周边县市的人前来购买。更重要的是，这种赢利模式可以不断地复制，只要奥康去投资，那些品牌就一同进驻，不必担心这一项目的赢利问题。目前，奥康正在全国执行100条步行街的计划，我相信，它们都会取得同样的成功。这样一来，对于企业来说，既能省去奥康招商引资的程序，也能省去那些品牌商寻找店面的时间；而对于当地政府来说，既能让老百姓享受现代化的消费方式，还能促进
5、经济发展，可谓一举多得。这样的赢利模式怎么可能不成功呢？作为一个切身体会到赢利模式重要性的企业家，当听到吴甘霖提出“赢利模式赢天下”的理念时，我深深地感到他抓住了企业经营的根本。在他讲到这一观点时，我立即对此做了高度的肯定和评价，希望奥康集团的中高级管理者牢牢记住。由于我们两人对经营智慧的探究十分契合，共同合作出版了商海王道从奥康奇迹悟世界一流商道一书，在书中也曾对赢利模式的重要性和做法进行了较为透彻的探讨。十分令人高兴的是，我看到在吴甘霖赢利模式赢天下一书中，这一探讨又得到了进一步的延伸。在书中，既有对奥康赢利模式的解剖，更有对国内外大量赢利模式著名案例的全面分析，如沃尔玛、麦当劳、盛大、阿
6、里巴巴、“超女”等。本书的探索全部建立在多种赢利模式案例的基础上，所以不仅具有很好的阅读性，也有很好的操作性与指导性。阅读赢利模式赢天下，我深深地感到：本书对读者最大的贡献，不仅是让经营者们从根本上认识到赢利模式的战略价值，而且创造性地总结了赢利模式的四大要点，它们分别是：1.找准你的赢利主线；2.最大限度地吸收和组合资源；3.以最小投入获得最大回报；4.避开不必要的风险。我觉得，这四点的确精炼而系统地概括了赢利模式的核心。目前，国内关于赢利模式的书极少，而本来就为数不多的这方面的书，又基本上是对某些赢利模式的简单罗列。赢利模式赢天下与众不同，它是在分析各种不同赢利模式的基础上，将所有赢利模式
7、的核心以最有概括力的方式总结出来。这样一来，当经营不顺利时，企业经营者可以参照这四个方面去检查自己缺少什么环节；经营顺利时，也可以参照这四个方面寻找自己最薄弱的环节，找到更好的赢利模式。最为难得的是：它可以让处于不同层次和不同阶段的企业，根据各自的特点去寻找最适合自己的赢利模式。我们都知道“授鱼不如授渔”，毫不夸张地说，这是一本给予经营者“渔”而不是“鱼”的书。经营者只要根据书中的理论去寻找和打造属于自己的赢利模式，就必然有最理想的收获。处于市场经济越来越发达的当代，企业家和经营管理者没有任何理由轻视赢利模式的战略价值。因为赢利模式不是简单的营销，也不是简单的经营方式，而是一种特定的运营模式。
8、最佳的赢利模式，是企业如何用最少的费用达到最多收入与赢利的特定运营方式。我十分欣赏书中引用的巴黎商学院“投资的黄金法则”，其中一条就是：“经商最重要的不是资金，不是人才，而是赢利模式。”我更难忘记被誉为“企业大救星”的著名企业家、日产集团CEO戈恩卡洛斯的理念：“这是一个赢利至上的时代，在这个时代里，谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢者。所以，我们需要一个有效的赢利模式，让我们的希望变成现实。”对中国的企业家来说，我们尤其需要重视赢利模式的战略价值。让我们看两组有关部门披露的数据：改革开放20多年来，我们国家少有持续生存10年以上的企业。尽管国外企业的平均寿命也不长，只有1213岁，
9、但是中国的企业更加短命：集团公司的平均寿命只有78岁，中、小企业的平均寿命更短，只有35岁！在创业企业中，因为战略原因而失败的只有23%，因为执行原因而夭折的也只不过是28%，而因为没有找到赢利模式，最终走上绝路的却高达48%。这是多么惊人的数字！任何一个企业家和经营管理者，怎么能不格外重视赢利模式呢？我深信，赢利模式赢天下是一部全面阐述赢利模式的前沿力作，同时也是一部帮助众多企业家和创业者快速掌握经营智慧的著作。只要拥有了理想的赢利模式，平常的企业就能创造辉煌！只要拥有了理想的赢利模式，亏损的企业就能起死回生！只要拥有了理想的赢利模式，成功的企业就不难基业长青！让我们尽快拿起这把经营的金钥匙
10、吧，打开门，我们会很快发现，利润和财富的金矿就摆在我们眼前第一章 感受赢利模式的四大魅力赢利模式决定企业的生死你也许会说：“这也未免有点太耸人听闻了，没有赢利模式企业就一定会死吗？不见得吧。”但我要说：不但没有赢利模式企业一定会死，就算有了赢利模式，但如果不适合自己，企业同样会面临死亡。上个世纪90年代，有一句广为传诵的广告语：“中原之行哪里去郑州亚细亚！”一位天津小学生甚至给亚细亚商场的总经理写信说：“老师布置作文题我的理想，班里很多同学写的都是：到亚细亚，当营业员！” 亚细亚当时的影响和火暴程度，由此可见一斑。然而，这艘曾被誉为郑州的“商海航母”，在刮起一阵“连锁旋风”之后，很快就沉没了。
11、那么，亚细亚的失败给今天寻找赢利模式的企业家们一个怎样的启示呢？这里，我首先讲述一件我在亚细亚亲身经历的事情。1991年我还在海南工作的时候，一位朋友出差顺路来看我。当时正逢亚细亚在海南的酒店开张，于是，我就请朋友去尝个鲜。我们的出租车一到酒店门口，迎宾小姐就热情地迎了上来，帮我们打开了车门，下车后，门口则有几名礼仪队员举手敬礼。进到里面以后，发现菜的味道好、品种多，服务也同样出色。我们高高兴兴地吃完了饭，没有想到的是在准备结账时，彬彬有礼的服务生却微笑着对我们说： “先生，现在是酒店开业期间，这顿饭您就看着给吧，您觉得值多少钱就给多少钱。”看着给？这可从来没有听说过。一顿饭300多元，给你2
12、0元你收还是不收？我们很有疑问，尽管我们给了小姐300多元，但是对亚细亚这种只求猎奇不看效果的方式，表示了很大怀疑。果然，没过多久，这家酒店就关门了。我当时只把这当成一个孤立的现象，但是过了一段时间，当亚细亚整个集团倒闭的时候，我不由自主地开始分析和思考亚细亚的失败之源。我认为，尽管导致亚细亚破产的原因有很多，但没有找到适合自己的赢利模式，是十分重要的一点。亚细亚集团的高层有一次在日本考察时，看到日本百货公司的宏大气魄和先进的管理技术后，发誓说：“他们能搞连锁，我们也能搞。”之后，亚细亚集团很快就选择了连锁经营赢利模式。在他们看来，既然日本的和田一夫都能把一个小菜店发展为大跨国集团八佰伴，自己
13、为什么不行？这样的雄心并没有错，但当时国内还没有连锁经营的概念，有关这方面的资料也非常少，而亚细亚只是召集了几个骨干人员，仅仅对连锁经营学习、讨论了半个月，就匆匆上马了“连锁模式”。在亚细亚的管理层看来，所谓的“连锁模式”不过就是复制中心店。因此，无论在任何地方，也不管其地域文化、地利状况和政策差异，通通只是简单复制郑州中心店的模式。随着连锁店数量的增加，亚细亚又开始复制日本连锁模式下的配送中心。然而对配送中心的成立，亚细亚同样也没有考虑整体情况。亚细亚先把配送中心设在广州，但由于距中原地区较远，运输不便，于是又重新划分了8个配送中心。由于无法集中管理，半年后，配送中心又再次集中到了广州。又过
14、了半年，配送中心结束。整个过程中，配送中心没有发挥半点作用。亚细亚前后存在了9年时间，但很多决策都是拍脑袋决定，而不是对赢利模式的方方面面进行全面研究。1997年，亚细亚的总经理辞职，亚细亚连锁店也迅速倒闭。不是说赢利模式不可模仿，但模仿绝不是简单的复制，它需要我们掌握赢利模式的要点，并根据不同阶段、不同环境来进行调整，这样才能打造出真正适合自己的赢利模式。亚细亚集团所做的仅仅是低层次的移植复制，还没有弄清楚“连锁经营”这种赢利模式是怎么回事，就匆匆上马，最后导致的是复制了一些空壳子，而没有形成自己骨肉相连的躯体。毫无疑问，最佳的赢利模式是最适合自己的赢利模式，只有这样，企业才能健康地存活下去
15、。而作为世界上第二大比萨饼连锁集团达美乐比萨饼连锁集团的创始人，莫纳汉就是因为找到了适合自己的赢利模式，才让自己的企业起死回生。莫纳汉读大学一年级的时候，由于家境贫寒被迫退学。之后，他与哥哥一起，借了500美元买下了一家濒临倒闭的比萨饼店。但创业并非一帆风顺，很快，莫纳汉的哥哥就退出了自己的股份。然而莫纳汉不想轻易放弃自己的小店，他希望小店能像它的名字“Dominos”（骨牌）一样，形成骨牌效应，开成连锁店。可事情并没有他想象的那么简单，连锁经营不仅没有挽救他的危机，反而雪上加霜，让他背上了沉重的债务。最终，银行接手了达美乐的管理权，但由于一时找不到合适人选，因此继续让莫纳汉管理。莫纳汉开始痛
16、定思痛，他认为做事情要稳扎稳打，不能一味求快求大。然而，平稳的经营并没有改变达美乐的状况，反而使情况越来越糟。一年后，银行方面认为达美乐已经无药可救，于是劝莫纳汉：“达美乐最好的一条路就是破产了，这样你也免除了债务危机，一举两得。”也许换作一般人，对这样一个有利于自己的结果会欣然同意，可莫纳汉不一样，他不甘心就这样放弃，他相信：一定有一种最合适的赢利模式，能够拯救达美乐。莫纳汉开始重新思考达美乐每一个经营管理环节，希望能够从中找到突破口。当思考到服务环节时，他突然想：如果我能提供送货上门的服务，把热乎乎的比萨饼送到顾客的手中，我的生意会不会好起来？这一想法让他兴奋不已，根据实际情况，他很快制定出了“30分钟送达”的服务标准：30分钟保证将比萨饼送到顾客手中，如果送不到，顾客有权拒绝付款。当时，几乎所有人都对此表示怀疑。这样的标准，就算是大型的连锁店也未必能做到，更何况是一个濒临倒闭的小店呢？很多人最初只是抱着试一试的心理，订购了达美乐的比萨饼，但
