采购的内涵、责任与权利

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1、圆满人生,采购的背后 -了解我们自己,我很快乐喔,综述,主题是: 了解我们在做什么, 怎么做,评估结果 我们可以学到: 采购是一门庞大的学科, 它可以创造巨大的价值.而我们是默默创造价值的英雄,综述 主要议题,采购的内涵 采购的责任和权利 选择供应商 成本核算 评估供应商 改变自己,适应未来,我心中的采购,我在做什么?(采购的内容) 我工作的意义是什么?(贡献和挑战) 工作中的困难是什么?(阻力和限制) 我要怎么做到最好?(完善和发展),评估和 选 择,采购涵盖了,供应商管理,合作,采购的 发展,采购内涵,流程,成本分析,个人修养,谈判的力量,现代采购的要求,采购的定义 从外部得到所有保证公司

2、正常运转进行操作, 维护及管理所需要的服务, 货物, 能力及知识 供应管理的概念 采购部门为寻求更好的, 更能迅速作出反应的供应商所做出的努力-Michiel R. Leenders(采购与供应管理),传统供应链,现代供应链,我们在做,采购的成就,我们在做,成本节约的贡献,保持竞争优势,稳定的供货渠道,采购的成就,新产品开发,控制库存,完善公司形象,采购的责任和权利,相互依赖的关系,采购报告系统,.,采购的责任与权利,采购的责任与权利,采购的决策权,采购应成为公司和供应商沟通的领导,来自采购外部的阻力,来自采购内部的障碍,完善流程,完善流程,有一些担忧会影响采购流程的顺利执行: 未授权采购 紧

3、急情况下不能得到签字 不能得到足够授权 太多小件采购占据了主要工作 请购单经常更改 紧急请购很多,完善流程,制定流程的要素: 描述目的 对相关名词解释 过程及负责人 责任及权利 特殊事项 所附表格 各部门联系负责人及联络方式 流程批准人,流程辅助工具,内部审计,跨部门沟通,知人者智, 知己者明 除非你能依照他人的需求、慾望、問題和喜好交談，並為對方帶來好處，否則你只是在自言自語，且沒有別人在聽。 不发生正面冲突 试着从对方的角度考虑,跨部门沟通,.,跨部门沟通,我们客户需要我们做什么,我们客户需要我们做什么,部门内合作,.,和管理层沟通,碰到问题-问自己,这个问题需要复杂的决定吗? 有适合解决

4、这个问题的程序规则吗? 有多少时间解决这个问题? 这个问题是真的还是想象的? 是钱的问题还是人的问题 以前别人碰到过这个问题吗?,选择你的供应商,竞争和发展的保证,选择新供应商,选择新供应商需要考虑什么?,选择新供应商 供应市场结构表,.,选择新供应商,什么时候我们需要选择新供应商:,公司的发展目标 现有供应商无法满足需要 加强竞争机制,选择新供应商,业务/公司需要 采购的目标,选择新供应商,公司的供应商选择分析: 内部需要 外部需要 产品特性,选择新供应商,公司的供应商选择分析: 内部需要 产品分布图 提高竞争力 跨部门需求 由采购小组决定需要及条件,选择新供应商,公司的供应商选择分析:,选

5、择新供应商,公司的供应商选择分析:,选择新供应商 分析你的产品,.,选择新供应商 分析你的产品,.,选择新供应商,现有供应商发展趋势,选择新供应商,新供应商的能力,选择新供应商,选择新供应商-步骤,选择新供应商,小量订单的特点 小量订单的解决方法,选择新供应商,小量订单的特点: 实验表明, 80%的采购在总量中是不明显的, 1) 不用有供应商关系管理 2) 不用整合供应商 3) 不用制定策略 4) 不用麻烦做预测 5) 可以经常改变你的优先项目 6) 忽略团队的参与,选择新供应商,小量订单的特点: 7) 忽略客户及/或最终使用者 8) 保持高库存 9) 不用担心交货问题 10) 不用研究过程

6、11) 不用回顾过程文件 12) 不用沟通目标和期望 13) 重现实性, 而不是预见性,选择新供应商,小量订单的解决方法:,供应商资源建立,选择新供应商,案例分析- 选择供应商 设计一个你去供货商工厂的评审表（列出大项既可） 讨论你认为应该选择哪个工厂 怎么改进,成本核算,一场智力游戏,成本分析,要最低价格?,还是公平价格?,成本分析,公平价格: 对不定时间, 不定地点的需求,供应商能够保证对具备相当质量的货物持续进行供应的最低价格-Michiel Leenders/ Harold Fearon,成本分析,确定造成供应商涨价的因素 供应商的成本 供求关系 竞争 分利润定价(供应商有一系列的产品

7、, 按不同利润定价) 产品多样化(大多数产品基本上一样,供应商可以对产品做一些改变而后改变价格,成本分析,供应商确定价格的方法: 成本法:完全补偿直接成本和间接费用 市场法: 按供需上下而浮动,成本分析 vs 价格分析,成本分析是解剖货物或服务的生产成本的构成,包括原料,劳动力,管理人员等等. 价格分析是将供应商的价格和其他的比较, 如以前的价格, 招标价格或报价. 价格分析比成本分析要容易, 所以大多用在低额采购上. 而成本分析耗时较多, 需要更多的细节支持,所以普遍的在较重要的项目上使用.,成本分析-成本构成,细分供应商的成本: 固定成本和变动成本是否合理 数量折扣是否合理,成本分析,成本

8、构成: = + 成本 = 直接成本 + 间接成本 成本 = 变动成本 + 固定成本,成本分析,核定固定成本和变动成本 变动成本:直接随着产量变化的成本(直接材料,直接劳动力成本,管理费用) 固定成本:不随产量而变化(税,折旧,工资等),成本分析-成本构成,直接材料成本 5500美元 +直接人工成本 2000美元 +间接费用 2500美元 (直接人工成本的12.5%) =制造成本 10000美元 +一般成本 1500美元 管理成本和销售成本 (制造成本的15%) =总成本 11500美元 +利润 920美元(总成本的8%) =销售价格 12420美元,成本分析- 固定成本和变动成本,价格=固定成

9、本/数量+单位变动成本 P=F/Q+V (核定固定成本及变动成本) ABC公司生产线报价如下: 数量: (Q1)2 (Q2)5 (Q3)10 单位价格: (P1)5000 (P2)5500 (P3)4000 P1=F/Q1+V(1) 5000=F/2+V(1) P2=F/Q3+V(2) 4000=F/10+V(2) F=2500 V=3750 P2=2500/5+3750 P2=3755,成本分析-数量折扣价格,成本分析-数量折扣价格,成本分析-数量折扣价格,以上分析是通用制造公司的数量折扣分析 以上分析可以看出通用制造公司对短滑道的定价是基于累计的数量的. 而不是每笔订货量. 从曲线可以看出

10、, 买的越多,折扣越大 价格降低比率为负数表示价格上升了而非下降了,成本分析-数量折扣价格,案例分析: 数量折扣及固定成本/变动成本,案例结果-奥林匹克小组,案例结果-奥林匹克小组,案例结果-奥林匹克小组,.,案例结果-奥林匹克小组,.,成本分析 价格生产率-哈佛商业周刊,单位价格每增长1%,经营收入增加11.1% 变动成本每降低1%,经营收入增加7.8% 单位数量每增加1%,经营收入增加3.3% 固定成本每降低1%,经营收入增加2.3% 边际贡献:(销售价格-变动成本)-固定成本=经营收入(业务产生的收入),成本分析 价格生产率-哈佛商业周刊,案例:供应商毛利10%,希望价格下降6%,仍然保

11、持10%毛利,变动成本需降低: 利润增加的比率=0.1*0.78(见上页)*100=78% 变动成本需降低:6%/0.78=7.69% 结论:如果供应商变动成本降低7.69%,可以使价格降低成本6%,并依然保持10%的经营毛利率,成本分析 趋势衡量指标,成本分析,了解原料情况 在成品中的% 出成率 损耗-是否可利用 折旧 管理费用,成本分析,生产成本-水,电,煤气 运输费用 利润率 税收 其它费用,成本分析,成本管理原则:,成本因素,消除浪费,改善价值,识别包含重要成 本以及重要机会,消除无法增 加价值的成本,将改善价值传至 价值链的下一个成员,成本分析,案例分析 用什么数量/价格定货最合适

12、需要考虑什么其他因素 成本中需审核什么部分,评估你的供应商,质量及供货的保证,现有供应商评估,评估要考虑:,结果沟通,评估人员,次数/时间,标准一致,你看供应商,.,你看供应商,.,供应商看你,.,供应商看你,.,改变,你看供应商,分析你的供应商 策略供应商 关键供应商 一般供应商,现有供应商评估-确定评估时间,评估次数/时间,现有供应商评估表,设计标准评估文件 设定评分标准 设定合格线 设计改进步骤 设定奖惩制度,供应商评估-基本情况,企业概况 重大事件 运营情况-设备,员工数量, 仓库地点 历史 公众事件 主要流程 系统 财务指标,供应商评估,现场文件审核 营业执照/法人证书/税务登记证

13、质量认证证书 进口商品通关文件 行业授证 原料采购订单 原料进货检验记录,供应商评估-内容,.,供应商评估-成本分析,成本表现: 供应商的价格在行业中有竞争力吗 成本节约分析: 供应商是否愿意分享产品成本数据和/或现金流量讯息吗 供应商有能力分解产品成本结构并协助百胜确认主要成本因素吗 供应商是否提供成本节约建议，致力于降低各单项成本吗,供应商评估-成本分析,相对成本评估 原料成本: 工厂是否能获取相对于行业标准和类似产品的低价原料 工厂是否有能力采购关键原料 供应商是否主动对原料进行有效研究以获取最合理的成本,供应商评估-成本分析,相对成本评估 加工: 工厂的劳动力安排与资本比例配备是否得当

14、 如属劳动密集型，工厂是否有获得低劳动力成本的方法 如属资本密集型，工厂是否有获得低技术成本的方法 工厂是否有规模优势,供应商评估-成本分析,相对成本评估 加工: 工厂是否有生产公司产品(或同类产品)经验？此经验是否可能降低加工成本？ 工厂的固定成本和变动成本比例是否给工厂带来利益 产品的运输是否影响到成本 工厂的布局设计对降低成本是否有利,供应商评估-成本分析,相对成本评估 管理费用及利润 工厂管理费用与同行业相比是否合理 工厂是否建立了明确的成本因素系统？是否对每个成本因素有明确定义？是否将每个成本因素和实际行为建立联系 工厂是否明确固定成本的组成内容,供应商评估-财务指标,盈利性: 净边

15、际利润率=利润/销售收入 股东资产净值的盈利=利润/所有者权益 资产利用能力 存货周转率=已售商品收入或成本/存货 固定资产周转率=固定资产/存货,流动性: 流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=现金+应收帐款/流动负债 资产保全能力 负债率=长期负债/资产 已获利息倍数利润/利息总额,供应商评估- 生产可靠性和产能,原料可靠性: 供应商是否整合关键原料的供应来源 供应商所有的适当原料均有长期合同保证吗 供应商的原料货源是否能满足业务需求 加工能力: 供应商现有生产能力能否在预期时间内提供目前已计划的订货量,供应商评估- 生产可靠性和产能,加工弹性: 供应商能否根据特殊定货需求在可接受的时间

16、范围内发货 供应商能否根据特殊定货需求在可接受的期限内前完成计划的变更 供应商对淡/旺季生产变化的适应程度是否能满足TRICON的业务要求 供应商应急能力: 供应商是否与现有客户合作制订临时应急方案,以防意外的供应中断,供应商评估- 生产可靠性和产能,陪送系统 供应商或其分包商是否有足够的存储能力 供应商是否具有足够的配送能力 供应商是否有出口能力 拓展能力 供应商在产能或配送系统方面是否存在其他障碍限制了对百胜的潜在供货能力,供应商评估- 生产可靠性和产能,案例分析-生产可靠性和产能成本分析 马奇是ABC公司的采购经理,他正在考虑更换一个零部件供应商.现在有两家供应商M和W公司.M公司报价11.25美元/件,而W公司报价12美元. 根据传统的预测成本, 标准价格是12.25美元/件. 总采购量50000件.下面是一些资料.,供应商评估- 生产可靠性和产能,案例结果-生产可靠性和产能成本分析 计算过程