连锁企业组织设计与人员管理培训教材

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1、用系统复制成功 -连锁企业组织设计与人员管理,钟彩民,免责声明,本演讲稿只限于在中大课堂上做教学研讨,完全为教学目的而设计,不代表对所涉事件的观点评价,任何获得本PPT者不得传播到第三方. 本PPT材料部分参考中国知识总库及其它公开资料,本人尊重所 有引用资料的知识产权.,第三篇 连锁经营的管理体系,商业模式,管理模式,资本模式,价值观核心理念 公司治理结构,企业领导的核心,管理体系设计原理 连锁企业的管理体系设计与企业发展阶段的关联,管理体系 界定工作任务的分解、组合、 协调的方式,独立工作精细化的程度 控制跨度 命令链 集权/分权 责任承担者,日本连锁便利店的组织设计,服 务 体 系,加

2、盟 商,总 部 组 织,特许经营管理体系,门店,加盟店,合作店,连锁经营模块体系,连锁经营的类型,业态地区 产权连锁 直营连锁 加盟连锁（特许经营 ） 自由连锁,连锁经营的精髓 盈利模式 简单化 标准化 专业化 组织形式的联合化和标准化 经营方式的一体化和专业化 管理方式的规范化和现代化,连锁经营体系特点,有机模型,机械模型,成本领先战略 明确的职责分工，高度的中央集权。严格的成本控制 标准的操作程序，高效的资源获取和分销系统；以满足 严格定量目标为基础的激励；密切监督，有限的员工 授权；经常和详细的控制性报告。 差异化战略 有机的，宽松方式的行动，部门间较强的协调性；在 研究与开发，产品开发

3、和市场营销部门之间的密切合 作；重视主观评价和激励，而不是定量指标；轻松愉 快的工作氛围，鼓励创造性强，思维开阔，创新的员 工；较多的授权 目标集聚战略 高层指导与下属决策在特定战略目标上结合；奖励和报 酬制度灵活，与客户关系密切；衡量提供服务和维护的 成本；强调客户忠诚；加强员工与客户接触的授权。,不同竞争战略的组织结构特征,认知可感知的服务,期望服务,认知服务,可感知的服务质量,公司形象,Zion Consulting Confidential,16,管理体系,组织管理,运营管理,人员管理,组织管理,集权管理模式（分权管理模式） 混合管理模式 契约管理模式,集权管理的优缺点,（一）、优点

4、1、 控制能力强，指挥能力强，容易进行整 合及控制； 2、整体统一规划，便于达到 管理的标准化、统一化； 3、谈判能力强，议价能力强； 4、达到规模经济的概率较大 5、出现职权重复的情形可能性降低； 6、几乎不会有独立行事、不可信赖的任何小团体出现； 7、 权力集中的 部门能提供技术及经验给其他部门。,集权管理的优缺点,（二）、缺点 1、过多的协调活动与控制 影响部分上层决策者的权势，影响工作士气 ； 2、当决策是由距离分部 很远的阶层所制定时，就无法对现实状况有最正确的掌握及回应。 3、一旦连锁企业成长到一定规模，或是涵盖的地理区域扩张到一定程度，协调管控将变得十分困难。在人员的安排调整上以

5、及内部控制程度上，势必有所变动。 4、分部的管理者难以获取担当更高级管理者所需的经验及技术 5、分部地区性的产品或服务较易迎合消费者需求的改变，而过分集权则会影响分部人员的积极性。,分权的优缺点,（一）、优点 1、总部的管理事项少，分店的自主空间大； 2、分店的管理能力强，运作效率高； 3、总部人力成本较低； 4、更适宜区域范围广的连锁企业； 5、各分店的自主运作弹性大，适应市场变化能力强。 （二）、缺点 1、总部控制能力弱，难于达到标准化、统一化的要求； 2、整体规划能力弱； 3、服务提供容易产生不致； 4、对分店长要求高； 5、促销成本高。,组织管理设计的关键因素,企业的经营环境 企业的发

6、展战略 企业的发展阶段,总部职能 VS 门店职能,总部各部门职责 VS 门店 职务职责,培训教育,总部 职能,督核考察,积累经验,引导营销,运营管理,财务分析,研发产品,物流配送,选址,Zion Consulting Confidential,24,管理体系,组织管理,运营管理,人员管理,例如 总部财务的损益平衡 新址开发 人力资源营销（E=MC*2 最佳雇主形象）,总部职能,最重要的因素 选址 选址 选址,连锁企业网点扩张规划,1、符合连锁企业的发展战略、品牌战略、竞争战略 2、符合本企业的发展经营效益规划 3、充分考虑财务规划（佣金、压金、订金、租金、赔偿金等问题） 4、符合连锁企业物流配

7、送的常规法则（特殊法则） 考虑扩张的支持系统包括资金因素、人才因素、管理体系、物流体系,案例普尔斯马特的中国“滑铁卢”,美国普尔斯马特是全球最大的会员制仓储超市之一，1997年通过特许经营方式进入中国，先后共开设了15家普马会员店与28家诺玛特大卖场。普马在资金循环上采取的办法是集中在一家超市积累资本，通过银行贷款、拖欠房租、拖延帐期、收取进店费及其变种方式占有资金，然后抽出发展其他连锁超市，再采用同样的方式延伸自己的产业连锁。由于扩张过快，加上经营不善等原因，普尔斯马特（中国）资金链出现问题。，2004年12月16日，普马总部在美国发布公告，宣布中止与中国普马在商标和专利特许领域的合作。20

8、05年初，普尔斯马特重组无望，在全国范围内陆续关门，使得大批供应商陷入困境，仅重庆一家诺马特目前共拖欠供应商2400多万元及中国建设银行3000万元逾期贷款。普马事件引出如何保护供应商或其他业主权利问题。有专家认为：“超市资金来源一般具有负债性，但一般债仅人不能对超市资金进行有效监管，这时需要政府或相关行业协会出面，在建立一整套监管机制的前提下，对超市的资金运作予以强制监督监督。 资料来源：中国商报网站,网点扩张的模式,推进式 优势：a 降低广告费用 b 提高形象成数 c 节省人力 d 发挥配送优势降低管理成本 劣势：a 速度较慢 b 对当地的消费评估,网点扩张的模式,跳跃式 优势： a 快速

9、的占领最佳位置 b 先进入的区域使消费者产生依赖 风险： a 由于市场的差异性大，经营风险加大 b 增大物流成本 c 对门店人员要求较高 d 对总部的管理系统产生效益背反。,网点扩张的路径,自建、 加盟、 合作、 并购、,选址,确定商圈,次级商圈,中心商圈 55%-70%,15%-25%的顾客,边缘商圈5%10%,单店类型特点,1 批发型单店 可口可乐/耐克 低 2 零售型单店 7-11 超市 低 3 整体服务型 美容美发 4 生产+服务 蛋糕店 5零售+服务 4S 安利 6生产+零售+服务 中餐,3 人员管理,工作绩效 人员发展 潜能 忠诚度 职涯规划 后继人计划,略,连锁企业的人力资源特点

10、,分散性 密集性 一线性 复杂性 管理主体多样性,最佳雇主的工作（不可激怒员工）,连锁经营的培训体系,战略性的培训体系与企业的可持续发展,1,个体,群体,文化 经验 内源,学习型组织,行为态度运动技能认知过程 思维整体意识/判断过程/语言信息/创新思维,企业的阶段/ 与危机,递进式的培训与战略,成本领先技能类使用 差异化营销类知道,企业大学,企业供应链培训系统,企业商学院,企业培训中心,企业大学社会化,连锁店经营重点问题调查,文化能力,管理能力,品牌能力,经营能力,可持续性发展企业的能力结构,资本能力,创新能力,管理者的道德标准/信仰,技能培训,人的内源性培训,科技/法律 解决一部分 大量依靠

11、培训,国外公司员工的培训路径,远程教育,专业教育,政府教育,灵活的方式 灵活的文凭,随时设计 名人讲堂,政府机构 专业协会,市场运作,企业大学,专业机构,技术技能,人文技能,初级管理人员,高级管理人员,中级管理人员,50.3,34.8,42.4,12,37.7,39.4,17.9,22.8,42.7,理念技能,Ccccccccccccc,m M,轨迹3专业层次1,xxxxx,Z,轨迹1专业层次2,轨迹3专业层次1,轨迹3专业层次3,f,A,BK,技术技能,人文技能,初级管理人员,高级管理人员,中级管理人员,培训 体系,培训师,培训内容,认证,培训形式,培训与企业纬度,培训需求,培训费用,培训管

12、理,培训与战略,培训架构,任职,职业发展,培训设计,效果 转化,培训计划,培训评估,3,企业纬度,职务,2,虚拟模式,客户模式,学院模式,1,竞争对手 策略,学院模式,培训管理者,销售培训,财务培训,管理培训,生产培训,专业领域,客户模式,培训管理者,销售培训,财务培训,管理培训,生产培训,业务 职能 部门,矩阵模式,培训管理者诊断者,行政领域负责人,培训领域,培训专业知识,专业领域知识,培训职能部门的六级水平,一级水平 刚刚意识到需要培训，培训负责人会选择一些流行的课程对员工进行培训（如执行力、全面质量管理等），或根据培训公司的菜单选择课程培训。其培训的目的是解决企业眼前遇到的问题（如服务意

13、识和技能欠缺等）。 二级水平 开始设计年度培训计划，但过于依赖培训公司的建议，甚至要由培训公司帮助做年度计划；由于计划中缺乏长远观点，培训管理者每年为员工该上什么课程烦恼；同时，对培训的重视程度较高，认可培训是提高员工素质的一种投资。,培训职能部门的六级水平,三级水平 使不同部门的培训呈现差异化，依据岗位要求和员工职业发展设计课程；有自己的明确目标，按要求筛选培训公司课程；培训和人才发展的结合更加紧密，使培训成为上岗资格的一部分。 四级水平 培训工作进入到较高阶段，有能力根据自己的业务设计开发培训课程，用企业或行业案例讲授课程；发展内部培训师队伍，核心课程由自己培训的内部培训师讲授；企业高层越

14、来越重视并依赖培训，培训成为管理者的管理工具与员工沟通的手段之一。,培训职能部门的六级水平,五级水平 由单纯的培训转为人才培训，通过自我发展、在岗辅导、轮岗培训和脱岗培训综合培养人才；根据公司未来人才的需要储备关键人才，与公司的发展战略紧密结合；培训成为企业文化的一部分。 六级水平 由单纯为企业内部培训人才，发展到同时为企业的供应商、经销商和客户培养人才；培训部门成为业务部门的战略伙伴；企业的人才培养系统成为一种核心竞争力。企业大学/商学院意识,建立培训体系的步骤,1,6,5,4,3,2,7,培训升华：追踪培训转化,了解培训需求,制订培训计划,设计培训课程,选定培训方式,组织培训实施,统筹培训

15、评估,形象工程型,在中国5S最成功的工厂,5S导入,5S宣传,5S培训,5S跟进,5S活动总结,5S持续的宣传，改进,中国的趋势 意识到存在极大的教育与培训市场。 中外合资企业与非国有企业资助大学。 与一些大学的合作关系 一些国内企业投资成立民办大学 一些大学成立远程学习机构,未来展望 企业商学院将不断增加，在中国要比美国与欧洲增长速度快 更多的大学参与公司的策略性指导 更多的学习机会 合作关系，资源共享，调整内/外包比例 更多评估系统,企业的纬度类型,1 生产技能型 2 服务沟通型 3 科技创新型,企业大学是一个教育实体。 它做为一种策略性工具，支持母公司实现使命。通过众多的活动，推动个人和集体的学习以及知识和智慧的发展。 企业大学是以企业文化，企业战略为核心。 运用现代管理手段，按 着混合式培训模式设立的虚拟化、器物化的企业学习基地。 它以企业员工培训体系为基础，通过文化的导入和学习习惯的培育。形成企业知识管理人才复制，市场竞争的智力平台。最终成为企业战略规划的有力武器。,企业大学的定义,学者的定义 职工大学 研究专家（Mark Alle