运营能力规划与设计课件

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1、1,第05讲 运营能力规划与设计,2,5.1 生产能力的基本概念,资源与生产能力： 对于制造企业来说，生产能力主要取决于流程的装备，所以一般是指：企业的固定资产，在一定时期内，在一定技术组织条件下，经过综合平衡后，所能生产一定种类产品的最大数量。 根据企业类型不同，流程能力可以用产品的产出量表示，也可以用资源的投入量表示。,生产能力,所谓生产能力（capacity），一般是指企业在一定时期内，充分利用现有资源，能够产出规定产品的最大数量。,人员能力 人员数量 出勤率 劳动时间 劳动定额,设备能力 设备数量 完好率 开动率 运转时间 设备生产率,管理能力 工作态度 组织能力 管理效率,生产能力的

2、影响因素,4,生产能力的决定因素,资源（固定资产）的质量和数量。资源数量：生产面积、设备数量。资源质量：生产设备的工作效率，生产面积可利用系数等。 计划期内的有效工作时间。生产能力一般以年度为计算单位。所以，一年内可以利用工作时间是影响生产能力的重要因素。 加工对象的技术工艺特征。产品的技术工艺特征决定加工一件产品的消耗时间，对应不同的产品，不同的加工方法，时间消耗是不同的。 流程组织与分工模式。包括：流程组织方式、分工模式通过对生产周期、劳动者的技术及熟练程度、定额时间的消耗等影响生产能力。,5,理论能力与有效能力,理论能力。也可以称为设计能力，是根据理想状态下，资源的配置与利用确定的生产能

3、力。这是企业在工厂建设，或者在工厂改造时，根据技术文件确定的标准能力。有时设施处于投资过程中，尚未形成的能力，所以也称为潜在能力。 有效能力。也为实际能力，企业按现有资源及利用状况，经过调查、调整，计算核定的能力，是企业在计划年度内能达到的能力。一般根据计划期内资源条件和产品的变化，以及采取的技术组织措施情况确定。由于企业的可利用资源，以及产品、工艺方法的变化，实际的有效能力往往不同于理论能力。,6,5.2 生产能力的度量与评价,生产能力的表示方法 对生产能力可以采用两种基本形式度量：投入度量或产出度量。 一般对于实物制造业比较多地用产出量度量，如一个汽车制造厂，其生产能力可用年产汽车的数量度

4、量；但对多品种生产的企业，以及非实物生产的服务业，多用投入量度量更方便。如对于一家医院，可以用它的投入来度量，如它所拥有的床位数量；对于航空客运企业，可用它拥有的飞机数量（投入）度量，对于一个商业企业，可用其所拥有的营业面积（投入）度量等等。,7,一个系统的整体生产能力取决于构成系统的各个环节的能力，以及各环节之间的联结关系。由于企业设备投资、技术改造、产品改变、工艺变化、劳动效率提高、组织方式变革等原因，均可以使生产能力发生变化。所以，必需定期地对生产能力进行核查、计算，给计划工作提供最可靠的依据。 生产能力的核算是根据系统分析的方法，首先确定各工作中心（构成系统的各环节）的能力，然后依据系

5、统流程中各中心的关系推算系统能力。,生产能力的核算原理,8,1、工艺专业化工作中心能力核算原理,材料,工件,工作中心,工作中心能力计算,工艺原则工作中心的特点是，工作中心的设备种类相同，设备为并连组合形成工作中心。设备之间可以相互替代，中心可面对多种产品。所以能力是所有设备能力的累加。,9,工作中心能力计算公式为：,MFeST,式中：M:工作中心的生产能力(台)； Fe:有效工作时间（分）； S:工作中心的设备数量(台) T:制造单位产品所需该种设备的台时数(分台) ,生产单一品种时能力的核算方法,10,首先，计算以代表产品表示的计划产量，方法为按产品的工作量将其他产品折算成代表产品。具体计算

6、方法如下。 （a）计算换算系数， iTiT0， 其中，Ti:i产品的单件工时定额；T0:代表产品的单件工时定额 （b）计算以代表产品表示的产量。N0Nii其中，Ni: i产品的计划产量；,生产多种产品时大能力计算 （1）代表产品法：,11,其次，计算以代表产品表示的生产能力。 M0FeST0 其中，S：工作中心的设备数量。 最后，计算以实际产品表示的生产能力。 （a）计算按代表产品产量表示的产量比重，即 iN0iN0i （b）计算生产能力，即 M0FeST0,生产多种产品时大能力计算 （1）代表产品法：,12,计算举例：,生产多种产品时大能力计算 （1）代表产品法：,设A、B、C、D四种产品结

7、构和工艺相似，B产品为代表产品；在铣床上单位加工时间定额分别为40工时、120工时、60工时、80工时，铣床组有80台铣床，每台年有效工作时间为4650工时，则以B产品表示的铣床生产能力为： 现在根据市场需求情况，年计划生产A、B、C、D产品产量分别为2100台、1500台、1000台和400台. 请问能否满足计划生产要求?,台代表产品B,13,以代表产品为计量单位的生产能力换算,=/,根据相关数据进行处理，推算出现有铣床生产能力能够生产A、B、C、D产品分别为2198台、1570台、1047台、418台，显然可以满足计划生产要求。,14,（2）假定产品法 ：,此方法的基本特点是各产品按一定比

8、例，构成一个不存在的假定产品，计算其生产能力，然后再换算成实际成品的能力。步骤如下： 首先，计算各产品的产量比例，即 iNiNi 其次，计算假定产品的台时数，即 T0Tii 其中，Ti为i产品在该设备的台时定额。 然后，计算假定产品表示的生产能力M0，即 M0FeST0 最后，计算实际产品的能力，即 MiM0i 其中，Ni为i产品的计划产量， Ti为i产品在该设备组的定额台时。,15,计算举例,例题5-2 设车床组有8台车床，需要加工生产四种结构和工艺完全不相同A、B、C、D产品，各种产品的计划产量台时消耗定额等见下页表，由此可推算出生产假定单位产品台时定额为140工时；每台车床年有效工作时间

9、为4650小时，则以假定产品来计算企业车床生产能力：,台假定产品,请问能否满足计划生产要求?,16,以假定产品为计量单位生产能力换算表,=/,=,根据相关数据进行处理，推算出现有车床能够生产A、B、C、D产品分别为66.5台、79.8台、53.2台、66.5台，显然可以满足计划生产要求。,17,产品专业化工作中心一般加工的产品品种较单一，多表现为生产线或流水生产线，服务业的流水作业过程也是完全类似的。所以可以关键设备（即能力最小的设备）的能力为标准计算工作中心的能力，即选择加工工时最长的一道工序为关键工序。,产品专业化原则的工作中心特点是，内部设备的种类不同，设备之间是串联关系，如图所示。,2

10、、产品专业化工作中心生产能力核算,18,计算方法如下：, MFeSt0 其中：t0:关键工序的工时定额 Fe:有效工作时间 S:关键工序的机床数,例：P130某企业的一条齿轮加工流水生产线，有七道工序，各工序的单件定额时间为：t12.20, t23.54, t33.54, t42.41,t53.50, t69.93, t79.93 其中第6、第7道工序为3台机床，其余工序均为一台机床，求此流水线的生产能力。 解：确定以t3为关键工序，因其加工时间最长（注上述第2、3两道工序时间相同，可以任选一个进行计算），所以： MFeSt3 Fe3008600.9 M3008600.93.5436610件。

11、,19,例：假设某产品P的生产流程如下图所示：,假设：P的市场需求为每周28个单位；A的生产能力为每周生产15个单位；B的生产能力为每周生产25个单位，C的生产能力为每周生产20个单位。 如果相对市场需求来说A、B、C都应该为瓶颈。当前只有A为瓶颈资源，因为C生产能力虽然每周生产20个单位，但每周只能接到A所能生产的15个单位的最大生产负荷，所以此时系统的生产能力就可以根据上述分析确定，该系统的最大能力为15单位。,3、系统生产能力的确定 瓶颈,20,在编制计划时起作用的是有效能力。因此，首先需要对现有的生产运作能力有一个明确的把握，在目前条件下能力有多大，平均利用率有多高等等。 能力利用率（

12、utilization rate of capacity）的问题。能力的利用率是指设施、设备、人员等生产运作能力被利用的平均程度，其基本表达式为： 能力利用率平均产出率生产能力 平均产出率和生产能力必须用相同的单位表示才有意义。例如，一个汽车厂的生产能力为年产30万辆，平均产出率为年24万辆，则利用率为80%。 能力缓冲 = 1 - 能力利用率,生产能力的评价,21,5.3 能力规划与决策,能力规划按其目的而言，可分为长期计划和短期计划两种。 长期计划主要解决资源的配置与调整问题。例如，建设新厂、装备的更新改造、设施组织方式的变革等等。一般要一年以上，投资也较大，因此需要高层管理者参与决策。

13、短期计划主要是解决资源的利用与调度问题。例如提高利用率、确定合理的工作时间、人员的配备、设备维修、利用转包扩大局部能力等等。短期计划一般是在一个计划期内，如一年或一个月对可运用资源的管理，主要是在综合计划编制过程中进行。,22,能力规划的步骤,长期能力计划实质是一个企业如何合理配置资源的问题。应根据企业的发展战略、产品定位、竞争重点、运作流程策略等因素决策，不同企业的决策方法会有所不同，但一般来说，至少下述四个步骤是必要的： （1）预测、计算未来的能力需求。 （2）确定未来需求量与现有能力之间的差额。 （3）制定后选方案。 （4）方案的评价与选择。,23,首先，通过下式计算每年所需的设备小时数

14、： RDiPi 其中 R每年所需的全部设备小时数 Di每年所需的产品i或服务i的数量 Pi单位产品或服务i所需的平均加工（处理）时间,能力需求的计算方法,24,其次，计算每台设备最大可提供的工作小时数。这首先需要计算该设备的制度总工作时数N，可以用下式来计算： N每天制度工作时数每年制度工作日数 这样得到的是理论上的总工作时数。在此基础上还需要再考虑到其实际的利用率，进行调整，这个调整可根据设备利用率计算： HN（1C） 其中： H某设备一年可提供的实际工作时数 N某设备一年的制度工作时数 C能力缓冲，可根据管理水平确定（用百分比来表示）。,25,第三步，根据用设备时数来表示的市场需求量和每台

15、设备所能提供的实际工作时数，计算出所需设备数量： MRH 其中：M某设备的需求数量 对于一个生产系统而言，一般是由多种设备（资源）构成的，分别计算所有设备的需求量会很困难，而且可能出现数量之间的矛盾，所以可以根据流程分析找出关键设备，确定关键设备的需求量后，在根据设备之间的配合关系确定其他设备的数量。,26,能力需求的计算方法（服务业）,对顾客服务需求的预测 用于进行市场需求预测的方法可以归纳为： 1主观判断法： 这种方法是指管理者运用经验、直觉、个人价值观、猜测和专家意见进行预测的方法，如头脑风暴法、德尔菲法等。 2统计计数法： 这种方法是指统计需要购买或打算购买服务的顾客数 3时序列分析法 是根据过去推测未来方法。它通过观察过去一段时间已经发生的事情，然后根据一系列过去的数据来预测未来。 4相关因素分析法 根据各因素之间的关系建立模型，再由某因素变化推测另一些因素的变化。,27,调整顾客服务需求的策略 1服务价格的调整 为使服务价格成为需求管理的有效工具，管理者必须知道服务需求与价格曲线对应变化率，即在一个特定时间点，价格每变化一个单位会引起需求的变化数量。 2提供不同于原服务项目的新颖服务 如餐馆下午