跟单员工作技能与策略训练讲义

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1、如果你想学管理，最好的就是从跟单员开始。毫不夸张的讲：“在一个工厂里，相对而言，除跟单员外，几乎所有的工作都是执行性质的，唯跟单员工作是计划性、管理性的。-奇怪吗？不奇怪。一个工厂所有的工作都是以客户和订单为中心去展开，作为站在订单的高度上去工作的跟单员，当然就没有谁比他更抽象、更有管理性了！,寄语,内容提要,引子: 1 跟单员工作概述 2 跟单员的工厂管理技能 3 出口型企业跟单模式 4 跟单员工作策略,1、 为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？ 2、 跟单员处理订单的工作流程和环节 3、 跟单员对内对外需要处理哪些事务？ 4、 跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？ 5、 跟单员如何跨部

2、门开展工作？,一。跟单员工作概述,什么是“广义跟单员”?,我以前的同事彭勇，四川人，现广东某民营企业厂长。在他看了我们的“跟单员培训教材”后有感而发：“从根本上讲，我做的就是跟单员工作！”了解的人就知道，象他这种厂长，其实是“一人之下、万人之上”的。那幺，他为什幺还说自己是跟单员呢？实际上，那不是他要不要的问题，做厂长，为人打理一个企业，在现在的“市场经济”“订单经济”时代，是少不了要做跟单员的！,这就是我们所说的“广义跟单员”：厂长、总经理，以及所有围绕着订单去工作、对出货交期负责的人，都是跟单员。企业小一点，厂长、总经理自己就搞定跟单工作，自己就是跟单员-有的小老板甚至自己送货，浙江某大型

3、民营企业老板就同我谈到过：“最早的时候我自己送货，。后来企业大了，自己忙不过来，才请了厂长，自己常在外面跑，只是偶尔跟跟特别的单、其余的都交给厂长，后来又请了跟单员去帮厂长，再后来，请了分厂厂长。现在，只有大订单，或者特殊的客户，我才会去过问一下订单的进度。”看看，这位五六千人的民企老板，至今都还是个“广义跟单员”-对大订单，对特殊客户的跟单！ 从这里我们看到，跟单工作，是一个企业的主生命线和管理制高点。,本书对跟单员的界定如下： (1)业务跟单：严格说来应该叫“业务跟进”，就是对准客户（即，对本公司服务或产品有购买或享用意向的人群）进行跟进，以缔结业务合同为目标的一系列活动。-对外是业务员或

4、业务员的助理 (2)生产跟单：对已接的客户订单进行成品出货送达客户前的生产进度、货运报关跟进，以确保如期出货搭上运输器为目标。-对内是业务经理、生产主管或总经理的特别助理 无论是工厂企业里的跟单员，还是贸易公司里的跟单员，其基本职责也都是由这“业务跟单”和“生产跟单”两大部分构成。对于贸易公司里的跟单员，无非是对工厂运作的介入少一些。,跟单员的界定,1、 为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？ 跟单员是一个企业与市场的接口-是企业与市场、业务员以及客户之间联系的纽带和桥梁,2、 跟单员处理订单的工作流程和环节 跟单员的工作将随着订单的流动而经历一个企业运作体系的所有流程和环节。,3、 跟单员对

5、内对外需要处理哪些事务？,公司有大小，分工有不同。大公司分工细，员工涉及的面往往很窄。小公司“麻雀虽小，五脏俱全”，相关人员却能独挡一面！跟单员也不例外： 在小公司： 跟单员=内勤业务员（或叫业务主管） +生产计划员（或叫计划主管） +物控员（或叫物控主管） +采购员（或叫采购主管） 这大致相当于书本“通过外贸公司出口型企业跟单模式”一章所述的情形,（真可谓：一人之下，万人之上，集“大权”于一身！）,在大公司： 跟单员=内勤业务员 或：跟单员=业务部助理 或：跟单员=总经理特别助理 或：跟单员=总经理室特别助理 这大致相当于书本“自行出口型企业跟单模式”一章所述的情形,代表业务部向生产计划及制

6、造部门要货、催货、跟踪出货,代表总经理或老板向生产计划及制造部门要货、催货、跟踪出货,4、 跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？,（1） 一个企业之存在，一个企业之生存与发展，都是以订单为主线条的，作为订单的跟进者，跟单员的工作跨越了一个企业运作体系的每一个环节！（本书有关于一个企业运作体系各环节的高度浓缩的介绍） （2） 站在订单和客户要求的角度，跟单员的“官”虽然小，但是，“权力”却大着呢！-问题的关键只在于，你是否能把它用好。（本书将向你介绍“事本位”，以便去取代传统的“官本位”） （3） 跟单员的“权力”是做事做出来的：事是别人在做，而你又不是别人的顶头上司，于是，你的沟通技巧、借力

7、使力、四两搏千斤的能力和手法就特别重要！（本书将介绍“跟单员的工作策略-“管理十八招”）,（4） 一个公司的客户资料，对公司里的很多人都会保密，但是不可能对跟单员保密-事实上，跟单员每日都在经手着公司的客户资料。于是：一方面要求跟单员对公司忠诚，另一方面，老板、总经理们对跟单员自然会“疼爱有加”！ （5） 在企业管理来讲，跟单员前途无量！企业以订单为主线，生产以客户为中心，管理则以跟单为核心，作为一名跟单员-面对客户、面对订单开展工作的跟单员，在当今社会竞争日益激烈的市场经济环境下，重要性不断突显出来，在很多公司，跟单员成了老板们的“特别助理” （6） 随着商品市场的多样化、小批量化以及节奏的

8、加快，跟单员工作质量的好坏直接影响公司的服务品质和企业形象 （7） 跟单员工作是一项非常“综合性”和“边缘性”的“学科”：对外要有业务员的素质，对内要有生产管理的能力。,（8） 作为一个企业的接单、跟单、出货的窗口，跟单员不了解工厂生产环节的运作情况，那是难以想象的 （9） 在订单的生产来说，执行者是生产部门，跟单员对客户负责而追求的交期达成率就几乎“掌握在” 生产部门的手里了。于是，沟通、跟催等能力就特别致命。这是跟单员工作的挑战性所在。 （10） 有些时候，跟单员是业务经理的助理；有些时候，跟单员是业务部门所有业务人员的助理；有些时候，跟单员是老板的助理；更多的时候，跟单员是客户的助理。

9、（11） 跟单员工作的管理性：如果你想学管理，最好的就是从跟单员开始。毫不夸张的讲：“在一个工厂里，相对而言，除跟单员外，几乎所有的工作都是执行性质的，唯跟单员工作是计划性、管理性的。-奇怪吗？不奇怪。一个工厂所有的工作都是以客户和订单为中心去展开，作为站在订单的高度上去工作的跟单员，当然就没有谁比他更抽象、更有管理性了！”,（12） 跟单员这个岗位是对传统组织架构的一种超越：它可能挂在业务部，也可能挂在总经理室或厂长室，但它的工作却是跨部门的，它似乎要去“指挥”很多部门。-于是它不只是对传统组织形式的一种超越，同时更是对传统“官本位” 组织作风的一种超越。是的，可以不必夸张的说：自从有了跟单

10、员这个岗位，中国企业的管理似乎也上了一个新的台阶。 -我们的结论是：跟单员工作是一项很锻炼人的工作。我们可以这样对世人讲：“要做老板，先做业务员；要做总经理，先做跟单员。”如果你想学管理，最好的就是从跟单员开始。,5、 跟单员如何跨部门开展工作？,当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是一个工作链条的图示。,你,你必须明白的是，在工作链条的每一个节点上都有如下几种异常： （1）人不是 ，人不一定能说一就是一，说二就是二； （2）人会无意的对工作打折：懒惰，忘记，水平有限，异常出错； （3）人甚至会故意捣蛋，有人会认为“事情做成了是你的成绩”；

11、 （4）没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”。 于是，你必须用主导性跨越自己的环节，掌握工作链条上除你所在位置以外的任何环节。才有可能让一件事顺利通过所有的环节而圆满完成。那幺，什幺是主导性呢？,跟单员与业务员的比较,跟单员的工作内容及知识、技能要求,跟单员角色及训练 成功的跟单人员应可扮演及具备以下角色或能力： （1）谈判者：业务员、外贸工作者，智能和口才 （2）与工程人员共事的能力：客户要求的实现、新产品开发细节 （3）绝佳人际关系处理能力：通过他人做事的艺术 （4）法律专家：经济法律、海关，招招立于不败之地 （5）生意人：与客户打交道，具备适当的精明、干练 （6）具有远见：

12、站在老板和公司整体的高度思考问题 （7）清楚地了解公司：公司的产品、公司的需求、公司的管理体系和流程,（8）清楚地了解顾客的需求：站在面对客户的第一线，能在市场的高度上定位和把握客户的需求 （9）整体利润的观念：作者认定，价格是利润与行情妥协的结果 （10）后勤运送专家：运输、物流、配送 （11）营销和管理的高手：从外看是营销高手，从内看是管理的高手,1、如何分析产能负荷？ 2、如何协调销货计划？ 3、如何制定生产计划？ 4、如何控制生产进度？ 5、如何督促物料到位进度？ 6、 如何统计分析生产数据？ 7、 如何协调处理生产异常问题？ 8、 产供销失调的症状、原因与对策,二。跟单员的工厂管理技

13、能,1、如何分析产能负荷？,生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。 产能分为正常产能和最大产能。 正常产能：指历年来生产设备的平均产出量。 超出产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。,产能的表示与分类： 产能：日产能日开机小时 X 小时产能 产能： 产能日有效工作小时 X 小时 产能：日产能日有效工作小时 X 小时 月产能月工作天数 X 日产能 （月工作天数由各企业的“工作日历”决定）,1、如何分析产能负荷？,产能分析主要针对以下几个方面： 1、 做何种机型以及此

14、机型的制造流程 2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力） 3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力） 4、 材料的准备前置时间 5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）,2、如何协调销货计划？,3、如何制定生产计划？,制定生产计划应遵循的原则及要考虑的因素： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，正常来说当然优先排产 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生

15、产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、特别地：工序瓶颈，或机器负荷大的应予注意，不可让其中间停产 5、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 6、工作部门因素：（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称,1、时间因素： （1） 产品设计需要的时间（有的已提单设计好则不必考虑）。 （2） 接到订单到物料分析需要的时间。 （3） 采购物料需要的时间。 （4） 物料运输需要的时间。 （5） 物料进货检验 需要的时间。（包括等待处理宽裕的时间）。 （6） 生产需要的时间。 （7） 成品完成到出货准备时间。,周出货计划与生产计划的协调 周生产计划是生产

16、的具体执行计划，其准确性应非常高，否则，无充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素： 1、人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。 2、机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。 3、物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。 4、工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决。 5、环境是否适合生产产品环境的要求。,1、人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。 2、机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。 3、工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。 4、物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。 5、生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。 6、品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。 7、