组织设计培训课件9

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1、组织设计,组织架构变迁图：联想的三个时代,1.计算所时代(19841988) 联想最早的历史可以追溯到1984年的“计算所新技术发展公司”。在1986年倪光南带着“联想汉卡”加盟之后，联想汉卡成为当时联想第一个自主开发产品，通过“研究员站 柜台策略”，联想用直销的方式建立起早期的销售模式。于1988年1月由外经贸部批准的“联想电脑技术有限公司”的整个组织模式如图一所示。这个时期最大的特点就是，技术灵魂倪光南出任总工程师，职位与总经理平级，不受总经理的领导。这种一山二虎的领导权分离模式固然是以当时的业务结构和公司环境为基础而建立的，但却也是为之后的“柳倪之争”埋下伏笔。,图一：联想早期的组织架构

2、,组织架构变迁图：联想的三个时代,2.Legend时代 A.19881994 1988年6月，香港联想开业，“Legend”品牌开始诞生，PC成为主打产品，同时，联想研发也“四面开花”，涉及程控交换机、打印机、主板等。只是，所有PC的销售都直接归总裁室领导，在销售方式上，仍以直销为主，销售部门分为行业和大区，行业中又分为行业一部、二部、三部和四部，大区按地域分为华东、中南、北方、西南、西北五个大区，各部门之间、各大区之间独立核算，各自背负利润指标。此外，还设有一个批发代理部，从事部分分销业务。 但随着1993年中国政府降低计算机进口的高关税，取消计算机的进口限制，国际品牌如IBM、HP、COM

3、PAQ等纷纷杀入中国并占据大部分市场份额，联想PC的美好生活结束了，1993年联想第一次没有完成预定销售任务。,图二：联想PC事业部,组织架构变迁图：联想的三个时代,B.19942001年 业绩压力之下的联想不得不进行调整。1994年2月，联想成立了专门负责PC的联想大微机事业部，由29岁的杨元庆主掌，重整河山。 临危受命的杨元庆重建了联想PC的销售渠道，将联想的销售体系从直销改成完全代理制，同时严格奖惩制度，并不断根据市场需求成立了诸如PMC（物流控制）、产品部等支持部门。 2000年7月的季报显示，联想电脑第一季总销量约为51万台，占家用电脑市场（包括兼容机）的42。2000财年之后，联想

4、开始分拆，神州数码和联想集团二分支浮出水面。,组织架构变迁图：联想的三个时代,C、第一个三年规划时期（2001.42004.2） 尝到了甜头的联想开始了更长远的规划。2001年4月，杨元庆宣布了联想新世纪第一个三年规划，联想的战略被确立为以互联网为核心，以全面客户导向为原则，以满足消费类（包括家庭及个人）客户和商用类（包括中小企业、大行业大企业）客户的需求为目标，从产品和服务两个维度构筑多元化业务。而为了完成这个战略，联想的组织机构也随之进行调整，按业务划分，成立了6大业务平台：消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件合同制造6大业务群组，各业务平台分别有各自的销售渠道和运营系统

5、。在此阶段，尝试多元化发展的联想还不断并购了新的公司。,图三：联想第一个“三年规划”的组织模式,组织架构变迁图：联想的三个时代,3.Lenovo时代(2004.02？) 2004年2月18日，在2003财年年报公布之际，“由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因”，联想的第一个三年计划目标未能完成，同日，杨元庆宣布对联想集团进行重组，以确立下一个十年的联想生存之道。 按照杨元庆的变革思路，在业务结构上，联想的核心业务被确认为PC及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)，此外重点发展的业务包括其他：移动通讯设备业务(二类)、IT服务、网络产品、软件外包(三类)等。 在营销模式上，代

6、理营销制将向混合营销模式进行转变，对大客户拓展电话营销(直销)模式，对于零售客户和中小企业客户，则加强渠道营销模式，为此，联想在原有的四个大区下加设18个省级小区。,问 题,什么是企业组织结构? 企业的组织结构受什么因素的影响? 如何设计企业的组织结构? 为什么要进行组织变革？,学习内容,组织设计与组织结构 组织设计的原则 组织设计的影响因素 组织中的集权、分权与授权,一、 组织概述,组织是什么？,1 组织的概念,Organization: 管理学上的组织是指为实现一定的目标，按一定的规则和程序形成的权责角色结构，如工厂、机关、学校、医院，政府部门、经济实体等。,组织概念包含的三要素,目标,2

7、. 结构,3. 人员,2 组织具有哪些共同特征？,组织的特征,4. 常见的组织分类正式或非正式,正式组织：指在一个正规组织起来的企事业单位中基于某种目的而创建的角色职务结构。 特点 明确的目的 正式的权利分配 稳定的工作程序 相对固定的人员数量,非正式组织,非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也有可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织 特点 无法定的组织结构 共同的兴趣做为纽带 感性左右成员行为,二、 组织设计与组织结构,1. 组织设计 定义：就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。,2. 组织设计的任务,（1）设计职务类别与数量，确定管理层次。 （2）根据组织的性质与特

8、点，进行横向管理部门的划分。 部门（Department）：是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。 （3）明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形态。 工作成果表现为组织结构图和职务说明书。 职务说明书：用文字具体说明每一个管理职务的工作任务，职责与权限尤其是与其他部门、其他职务的关系。,二、 组织设计与组织结构,3. 组织结构概念,Organization structure：是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式。,4. 组织结构的特性,（1）正规化（规范性）Formalization：指一个组织运用正式

9、的规章制度、工作报告、内部文件来引导和调节员工行为及组织内部活动的程度。正规化与组织的规模没有必然的联系。 （2）复杂性 Complexity：是指组织内部分工的细化程度、分支机构的地理分布状况及管理职位数量。 一般规摸愈大的组织，其复杂性亦随之增大。 （3）集权度 Centralization：指组织内各项活动的管理决策权力在组织内分散与集中的状况。 （4）人员比率Personnel rations：指各类工作性质不同的人员在组织成员总数中所占的百分比。,三、组织设计的原则(要素),厄威克 (Lyndall F. Urwick) 八条原则 五条基本的经典原则： （一）劳动分工 （二）统一指挥

10、原则 （三）控制幅度原则 （四）权责对等原则 （五）柔性经济原则,厄威克,(1)目标原则 (2)相符原则 (3)职责原则 (4)组织阶层原则 (5)控制幅度原则 (6)专业化原则 (7)协调原则 (8)明确性原则,（一）劳动分工,1、传统的观点 劳动分工与生产率之间是线性关系。 亚当斯密劳动分工的思想。 劳动分工：是指将一项完整的工作分解成若干较简单的步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所有相关步骤的专门活动都合起来就完成了全部工作。 劳动分工的好处,2、现代的观点 并非简单的线性关系,（二）统一指挥原则,1、传统的观点 古典学者们主张：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。 2

11、、现代的观点 一般可通过明确划分直线职权与参谋职权，规定主管人员在特殊情况下的临时处置和事后汇报权等方法来调整。,产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人 讨论： 1有人越权行事了吗？ 2是有关人员的责任，还是医院的组织结构的问题？ 3这个案例中，发现了什么问题？,巴恩斯医院,（三）控制幅度原则,任何一名主管都会受到工作时间、个人精力与能力的限制，从而能够直接地有效指挥与保证控制的下属数量总是有限的。 管理幅度(Span of con

12、trol)： 是一个组织水平结构扩展的表现。 管理层次（Administrative levels）： 是一个组织纵向结构扩展的表现。,控制幅度原则,1、管理层次、管理幅度、组织规模 2、传统观点与现代观点 3、管理幅度的影响因素,1、管理层次、管理幅度、组织规模,一个组织管理层次的多少受组织规模与管理幅度的影响。 当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成？比。 当组织规模已定时，管理层次与管理幅度成？比。 图 示,两者相比，精简管理人员780人，以工资、福利加上办公费用平均每人4万元计，可节约开支3120万元。,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,在

13、幅度为4人时： 作业人员=4096人 管理人员（1-6层）=1365人,在幅度为8人时： 作业人员=4096人 管理人员（1-4层）=585人,2、传统观点与现代观点,传统观点： 主张窄小的跨度（通常不超过6人）。 现代观点： 合适的管理幅度并没有一个统一的标准。应该分析那些影响管理幅度的权变因素，然后从实际出发来进行抉择。,影响管理幅度的因素有哪些？,3、管理幅度的影响因素,组织层级： 高层主管的管理幅度一般较中低层管理人员小。 工作能力： 主管人员 ； 下属 。 工作条件： 精干的助手，先进的管理信息系统，自动化办公设施，有利于扩大管理幅度。 组织环境： 外部环境越稳定，内部运作越规范，越

14、有助于扩大管理幅度。 趋势：扁平式组织,监督不严 下级等上级,浪费时间 下级感到不被重视 上级劳累过度,管理幅度不适缺点,层次增加,费用增加 信息流通慢,效率低 管理太严,下属不满 参与事太少,荒废时间,幅度过宽,幅度过窄,4.管理宽度的确定,协调关系式 人数 1 2 3 4 5 6 关系数 1 6 18 44 100 222 一般原则 中上层 4-8人 中下层 8-15人,法国格拉丘斯在年研究指出，管理幅度以算数级增加时，其人际关系数以几何级增加：,（四）权责对等原则 （五）柔性经济原则,三、组织横向结构设计 部门化,部门：组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。它是一个特定

15、的权力领域又是特定的工作领域。 目的：确定组织中各项任务的分配与责任的归属，分工合理、责任明确，有效到达组织的目标。,常见部门划分的形式,按职能划分部门,按照生产专业化原则，以工作或业务性质为基础来划分部门。它是现代组织最广泛采用的方法。请举例？ 优点：适应分工较细的特点，发挥专业化管理的长处，提高效率、简化训练；维护组织统一。 缺点：片面强调部门利益；过度专业化不能全面发展；不适应环境变化。,按产品划分,产品部门化是按照组织向社会提供的产品来划分部门的方法。它是随着组织多元化经营不断发展，不同产品在生产、销售、对象等方面都有不同而形成的部门划分方法。该方法适合大型企业。 优点：具有强的适应力

16、；有利于调动内部积极性 缺点：整体性差，协调性差，对管理者要求高。,按顾客划分,按不同类型的服务对象划分部门，进行专业化服务的方法，“顾客是上帝”，体现“以人为本”。可有效满足不同类型的顾客的喜好和特殊需要。 优缺点同按产品划分。,四、组织的职权体系设计,（一）职权、职位和职责 职权是指组织设计中赋予某一职位的作出决策、发布命令和希望得到执行而进行奖惩的权力。 每一个管理职位都具有某种特殊、内在的权力，任职者可以从职位上获得这个职位权力。 职责：占有某职位应履行的义务。又分最终职责和执行职责 职位、职权、职责之间是统一的。责权对等。,职权关系,（1）直线职权（linear powers）。是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。 正确设计和行使直线职权，应遵守两条基本原则： 分级管理原则：不能越级管理 职权等级原则：在其位谋其政,（2）参谋职权(staff powers)：是