组织设计、变革与发展

《组织设计、变革与发展》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织设计、变革与发展（97页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第六章 组织行为,第一节 组织理论,古典组织理论 法约尔的组织理论 马克斯韦伯的行政组织理论 行政组织是一种以任务工作为中心的组织，具有以下特点： 有明确的职权制度； 专业化强，分工明确； 规章制度明确； 不受个人情感因素的影响； 职工的选择和提升主要依据技术能力。 行为组织理论 对古典组织理论进行了修正和补充，系统地研究了非正式组织形态。,现代组织理论 巴纳德的组织理论 凯恩和利科特的组织理论（“交叠群体”） 系统组织理论（霍曼斯的组织理论） 权变组织理论 组织生命周期理论,利克特的“重叠群体”模型,OOO,OOO,OOO,OOO,OOO,OOO,一是组织是由互相关连、发生重叠关系的群体组成

2、的系统； 二是这些互相关连、发生重叠关系的群体是由同处于几个群体重叠处的个人来连结的。 重视的是以下两点： 第一，这种模型把与任何群体有关的环境看成是另一组系统或群体。 第二，组织与环境的联系同样要依靠在组织与环境之间占重要地位的关键人物，这种人物在组织与环境之间起着连结针角色的作用。,第二节 组织设计,组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权力和利益进行有效组合和协调的活动，其目的是提高组织活动绩效。 包含4个要点： p263 组织设计的基本要素： 组织的专业化、劳动分工和部门化 职权与责任 组织规模、管理层次和管理跨度 直线与参谋,（三）组织设计的原则 目标明确、功能

3、齐全 组织内部必须实行统一领导、分级管理 有利于实现组织目标，力求精干、高效、节约 有利于转换经营机制和提高经济效益与社会效益 既要有合理的分工，又要注意相互协作和配合 明确和落实各个岗位的责权利，建立组织内部各种规章制度。,（四）组织设计的基本程序： 以人为本，确定各级机构的目标。 进行管理业务流程的总体设计。 设置管理岗位。 规定管理岗位内容，建立健全激励机制。 配置岗位人员。确定每个岗位配置人员量和质的要求，可用岗位人员配置一览表明示。 设置管理机构，确定管理机构的形式，划分管理岗位，绘制组织图，编制说明书。,二、组织结构设计,（一）概念 组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间确立

4、的相关形态。 从动态来说，是组织将他的工作划分为具体的任务 ，并且在这些任务中实现合作的方式。 （二）组织结构的形式,1、直线职能型结构设计,优点：提高了管理效率；能够迅速应付变化。 缺点：权力不当，则会形成多头领导；职能部门之间会出现不协调情况。,2.事业部制组织结构设计,事业部型组织（Divisional Structure） 按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事业部，分部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划和运营决策的权力。 中央总部提供支援服务，协调和控制各分部的活动。 优点：1）强调结果 2）分部经理对所在部门负全部责任 3）使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注 于组织的长远

5、战略 4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段 缺点：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上 升和效率的下降,3.矩阵型组织结构： 1）特点： 在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。,优点： 加强了横向联系； 资源利用率高，组织灵活性和应变能力强； 易于培养专业人员合作精神和全局观念； 有利于创新。 缺点： 成员工作位置不固定，容易产生临时观念； 组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则。,4.委员会组织结构设计 委员会是执行某方面管理职能并实行集体行动的一群人。委员会按时间可分为两类：一是临时委员会，是为了某一特定目的而组成的，完成特定目的后即解散；二是常设委员会，它

6、促进协调和合作，行使制定和执行某方面重大决策的职能。委员会按职权可分为两类：一是直线式的，其决策要求下级必须执行；二是参谋式的，为直线人员提供咨询建议和方案等。另外，委员会还可分为正式的和非正式的。凡是属于组织结构的一个组成部分、并授予特定责任和权利的即为正式的，反之则是非正式的。 委员会的成员长久地隶属于某一职能部门，他们定期或不定期地聚在一起分析问题，提出建议或作出决策，协调有关的活动或监控项目的进行。,5. 团队结构设计： p272 6. 自由型组织结构设计模式 7. 虚拟公司结构设计, 虚拟型组织,爱立信 、戴尔公司 、耐克,8. 网络制组织结构设计,直线型组织结构,优点：结构简单、信

7、息传递迅速、利于决策、权力集中、责任明确、统一指挥。 缺点：权力过于集中、部门之间缺乏协调。,职能型组织结构,职能型组织结构（一）,(2）职能型组织结构,职能型组织结构（二）,优点：管理专业化，规模经济性，减少重复配置 缺点：1）追求职能目标而看不到全局目标 2）没有一种职能对最终结果负全部责任 3）不同职能领域的成员相互隔离，发生 冲突 4）不利于从职能部门培养高级管理人才,国外组织结构发展新趋势,在组织形式上扁平化。 在组织结构上团队化。 在组织侧重上重基化。 在组织规模上精干化。 在组织发展上创新化。,三、工作设计,工作设计是指为了有效地到达组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作

8、内容、工作职能、工作关系工作结果和工作结果反馈的设计。 好的工作设计可以： 减少单调重复工作的不良影响， 有利于建立整体性的工作系统， 为充分发挥劳动者的主动性和创造性提供了有利条件。 工作设计的发展过程 第一阶段：工作专业化 19c-20c40 第二阶段：工作的轮换和扩大化 20c40-60 第三阶段：采用现代的方法（工作丰富化） 20c以来,工作设计的发展史,从管理哲学角度，牢牢把握以人为中心的思想，正确处理好人和工作的关系，使二者有机地结合起来。 从心理学角度，要认真考虑工作者的个人特征、工作环境中的社会心理因素、整个组织的气氛和管理方式等因素。 从工效学角度，工作设计应注意提高工效。

9、从技术学角度看，也应当重视工艺流程、技术要求、生产和设备等条件对工作设计的影响。,（三）工作设计的原则：p277,（四）工作设计的理论与方法 工作专业化的设计理论 工作的重新设计 工作轮换 工作丰富化 工作扩大化 3. 企业再造,工作专业化,工作轮换和扩大化,现代的工作设计方法：工作丰富化,工作丰富化举例,第三节 工作压力,所谓压力就是人们在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上和身体上的异常反应。压力状态由两方面因素构成：一是威胁，也称“紧张刺激物”；一是个体生理上可测量的变化和个体行为组成的反应。 压力的体验完全是因人而异的，个人能否体验工作压力，主要取决于个人的知觉、经历、压力

10、与工作绩效的关系、人际关系等因素。 压力能使人产生生理及行为方面的反应，而且不同人的反应也不尽相同。,二、压力来源 （一）环境因素 （二）组织因素 任务要求 角色要求 人际关系要求 组织结构 组织领导作风 组织生命周期 （三）个人因素 家庭问题、经济问题、员工个性特点等,三、 压力的后果 p284-286,压力具有积极的和消极的两种后果，而研究工作主要集中在消极后果方面。 压力与健康 压力与工作绩效 压力与工作要求和控制能力的关系 压力与对压力的态度,四、应付压力的措施与方法,改变行为方式来减轻和抵消压力 积极开展体育活动 肌肉、精神和快速放松法,第四节 组织文化,一、概念 是指组织成员在较长

11、时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。 在企业被称为企业文化。 二、作用 是组织生存和发展的基础和动力 是企业久盛不衰的重要条件 是管理的灵魂和最高目标 是思想政治工作、精神文明建设和科学管理三者相结合的新路子。 是决定企业经济效益和社会效益的一个主要因素,案例：“老鹰文化”,根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死

12、了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。,案例：“螃蟹文化”,钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。 组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。, 企业文化的提出 组织文化，对一个企业而言就是企业文化。 “企业文化”作为

13、一个概念，是20世纪80年代初由美国学者特雷斯E迪尔和阿伦A肯尼迪首先提出的。因二战后日本经济迅速恢复和发展，日本员工对工作十分称心，以高度的热情和精力投入工作，创造了良好的经济效益，引世人瞩目。美国管理学者从文化的角度研究了美、日两国企业管理的差异，反省了美国长期以来重视数字，重视管理制度和组织机构，而忽视人的主体性的管理思想，提出了建立企业文化的理论，其内容包括经营哲学、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业价值观等，它是企业员工实际生活过程的反映，是企业员工多种意识要素的综合，引起了各国管理界的重视，并成为当代管理科学发展的新方向。,企业文化,红 桃 K 企 业 文 化 理 念 评

14、 析 一、核心文化理念 只有逗号，没有句号。 二、企业精神 对事业的追求，对社会的回报。 点点滴滴，人间真情。 滴水之恩，涌泉相报。 三、行为准则 1、既会做人，又会做事。 2、不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。 3、不管三七二十一，要在市场见高低。 4、世界上怕就怕“认真”二字，红桃K最讲认真。,企业文化,红 桃 K 企 业 文 化 理 念 评 析 三、行为准则 5、三个和尚八桶水，骑上虎背可由己。 6、不要以自己的优点比别人的缺点，要以自己的缺点 比别人的优点。 7、天地宽阔心无私，心底无私天地宽。 8、精明人反被精明误，高明人坐天观井好成功。 9、别人的话，一定有他的道理。 10、既要海阔

15、天空，又要入地三尺，钉子回脚。,企业文化,红 桃 K 企 业 文 化 理 念 评 析 四、目标 能干敢干干成干好，只有逗 号，没有句号。 我们都是主人，红桃K让我梦想成真。,企业文化,松下企业文化的核心松下七精神 工业报国精神 光明正大精神 团结一致精神 奋斗向上精神 礼貌谦和精神 适应形势精神 感恩报德精神,组织文化的结构 (一) 物质文化层 物质文化层是组织文化结构的外表部分。如企业的物质文化层就包含着企业的厂房、机器设备仪器、厂容厂貌、产品、质量、品牌和职工衣着等等。 (二) 制度文化层 制度文化层是组织文化结构的中间部分。它包括保证组织健康运行的各种规章制度、道德规范、行为准则、责权利

16、的关系等等。制度文化是组织物质和精神文化的桥梁。 (三) 精神文化层 精神文化是组织文化的核心层。它主要包括组织的价值观念、管理理念、组织(企业)精神和组织道德及教育等。精神文化层是组织文化的最深层结构，是组织文化的核心和灵魂。,精神层,制度层,物质层,组织文化的三个层次,组织文化的内容： 1.显性内容： 组织标志 工作环境 规章制度 管理行为,2.隐性内容 组织哲学 价值观念 道德规范 组织精神,必比登（Bibendum) 创新皆以客户为本，是米其林的基本哲学。,1889年，安德烈米其林与爱德华米其林兄弟接手了一家生产驱动带和传送带的公司，并将其更名为“米其林”。1891年公司开始生产自行车充气轮胎，1895年生产汽车轮胎。一次，爱德华看到一堆摞着的轮胎有些相似，他得到启发，轮胎人商标由此诞生。,这个被咬掉一块的苹果，用的是圣经里亚当与夏娃偷吃智慧树上禁果的典故，意在宣示其电脑产品对