组织行为管理学第七部分

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1、组织行为管理学 中国人民大学劳动人事学院 许玉林,第七部分:组织行为,第十六章:组织与组织设计,第一节:组织的系统与行为运转 一、什么是组织: 组织是一个企业运转的功能实体,是一个系统。 组织结构就是组织实体的构建,它确定了组织系统中各构成因素和部门之间的关系模式,决定了组织的指挥、行动和沟通的网络。 组织设计就是指完成组织结构的设计过程。 现代的看法:开放的社会技术系统 1、开放 2、社会技术 3、整合,二、整体的组织系统,目标,作出运用 决策和 实际操作,组织设计 和 组织结构,各种系统构成 个人 正式组织 非正式组织 环境因素,系统,完成的工具,组成,相互协调,三、组织系统的运转需求 资

2、源的需求 组织行动过程的效率需求 组织的实际产出需求 组织的发展需求 组织与环境相一致的适应性需求 组织构成要素中人的满足需求,四、组织形成的要素 组织的形成具有四大要素 工作和任务要素 技术要素 人员要素 组织的实体要素,第二节:组织的结构特征 一、概念: 组织结构是组织内部各个部门关系的一种模式,它决定了组织的指挥系统与沟通网络,二、组织结构的系统构成 生产的系统 物质资源的支持系统 人力资源系统 组织运转的保持系统 组织与外部环境的沟通系统 组织的管理系统,三、组织结构的特征 组织结构的形成要体现出以下几个方面的特征 组织结构的职能化特征 组织结构的规模特征 组织结构的人员特征 组织结构

3、的权力特征 组织结构的分配特征 组织结构的沟通特征,四、组织结构分类: 1、直线制,总经理,部门,部门,部门,2、直线 - 职能制,总经理,职能部门,直线部门,职能部门,直线部门,直线部门,3、双层结构,参与决策,4、矩阵式” 应变能力强 项目结构为完成特定的任务,如技术引进,总经理,计划,财务,人力资源,后勤,生产部门,生产部门,生产部门,第三节:组织的设计 一、传统原则: 1、工作专业化(分工)原则:任务的划分和分工 2、部门化原则 3、管理幅度控制原则 4、直线职能控制原则 5、统一指挥原则 6、授权与分权原则 7、职、责、权对等原则 8、等级制度原则,二、现代的组织设计,组织,技术,环

4、境,工作,开放的社会技术系统 四个权变因素,七S理论,结构 structure,制度 system,作风 style,人员 staff,战略 strategy,技术 skill,共同的 价值观 shared value,三、比较评价: 1、现代设计依然考虑传统设计原则 2、现代设计更具有灵活性和应变能力 3、开放的社会系统,而传统的社会系统则是封闭的 4、小型化发展,四、组织设计的分类 按照组织内部的职能进行组织设计 按照组织运行的地区特征进行组织设计 按照产品进行组织设计 按照用户或消费者进行组织设计,第十七章:组织变革与发展,第一节:组织的发展 一、什么是组织发展(OD) 组织的发展是指一

5、种有计划的使组织提高行为有效性的行动过程 产生:50年代“实验室培训”,帮助组织进行发展,主要致力于组织中的人事变革 目的: 1、使组织结构的各个部分相互协调 2、解决问题的新方案(变革) 3、开放的组织资源,更新能力,二、组织变革的系统观:,产生变革 的需要 期望和能力,组织的内部运行,组织结构因素: 1、组织结构 2、工作结构 3、人事政策和 实施控制 4、人员的选用、 培训 5、人际关系 社会因素 6、指导监督 7、信息沟通 8、群体? 9、群体的关系,输入,劳动生产率 激励 满足感 创造性 灵活性 个人发展 组织形象,输出,利润和发展,三、组织发展的哲学观 组织的发展经历了三种不同的变

6、革哲学观的变化 传统的哲学观:认为组织发展的结果是提高生产率 组织发展的人际关系哲学观:认为组织发展的结果是为了提高人的满意度 组织的人力资源发展哲学观:求得组织的全面发展,第二节:组织变革的模式及其阻力 一、模式:,要求变革的压力 外部、内部,识别 问题所在,分析问题,限制变革 的因素 (资源、技术 时间、人 结构),评价 (目标与结果的吻合),实施 (时间、地点 广度、深度),选择方案,对各种 方案的 技术了解,反 馈,二、变革的阻力 哈佛大学的科特认为: 1、从自己利益出发,不顾组织的利益 2、不明白变革的意义,对发动变革者缺乏信心 3、对变革的后果与变革者估计不同 4、顾虑自己的技能和

7、知识过程,1、个人阻力: 1)职业认同稳定的要求 2)人际关系的适应 3)担心 4)守旧 5)对旧组织的依赖 6)经济上的原因,2、组织上的阻力 1)权力结构的变更 2)结构 3)资源 4)组织的协议 5)使组织倒退,三、克服阻力的方法 1、参与 2、对阻力因素进行对比分析 承认的理由 反对的理由 3、树立变革者的威信 4、心理适应 5、注意团体规范,第三节:组织发展的实施 一、工作设计:对三个方面的设计 工作内容 多样、自主、复杂、难度、完整性 工作职能 满足员工的要求 责、权、沟通、协作 工作关系 与他人的关系,二、方法: 1、工作专业化机械生产 2、工作扩大化(横向的)承担多样化工作,减

8、 少对单调工作的乏味 3、工作丰富化(纵向的)秘书不仅仅是打字, 要参与决策、设计、维护等,提供机会、增加 责任感 4、弹性的工作时间 5、目标管理 6、斯坎隆制劳资合作、节约支出、集体奖励 7、职业发展 8、质量管理,第四节:组织发展的过程 一、组织发展的社会过程 社会心理学家勒温认为:组织的发展经历了三个社会变化过程,主要是针对变革中人的因素而完成的 解冻:是指激发人的改革动机 发展:出现适应于变革的行为模式 冻结:保持有利于变革的行为,使变革持续发展,二、组织的发展阶段 组织的发展经历了五个阶段 第一阶段:“危机”阶段,依靠创造力而成长 第二阶段:“自主”阶段,依靠组织的指挥而成长 第三

9、阶段:“控制”阶段,依靠组织的授权而成长 第四阶段:“官僚”阶段,依靠组织间的协调而成长 第五阶段:“新的危机”阶段,依靠合作而成长,第五节:组织发展的动力分析 一、组织发展的动因 组织发展的内部动因 组织目标的调整 组织功能的调整 组织结构的调整 组织人员的调整,组织发展的外部动因 组织环境的变化 社会需求的变化 技术的发展和变化 组织管理方式手段的变化也是组织发展的动因 二、组织发展的动力构成 成长的力量 阻碍的力量,三、组织发展的阻力与限制 来自于组织中的人的阻力 职业稳定的需求 个人利益的冲击 担心、守旧 人际关系的适应性 经济因素 来自于组织的阻力 组织结构 资源结构 来自与技术上的

10、限制 来自于组织变革的社会环境的限制,第六节:组织的发展策略 一、组织发展的方向 以人为中心的组织发展 以组织为中心的组织发展 以技术为中心的组织发展 以组织与环境相适应为中心的组织发展 以组织的管理为中心的组织发展,二、组织发展的策略方法 应用这些方法有助于组织发展的实施 实验室的人员培训(敏感化训练) 应用角色分析技术,解决组织发展中的个人角色问题与冲突 运用群体行为的动力,推动组织的发展 协调组织发展中部门的关系 进行充分的咨询、协商 强调组织发展中的团队建设,第十八章:组织文化,第一节:组织文化的管理特征 一、什么是组织文化 组织文化是现代管理中最为观念性的核心部分,是企业或组织精神的

11、象征。 组织文化通常是指在组织内部形成的一种信仰、价值观和行为规范的模式,他规化和指引组织成员的行为,并使其成为某种聚合的力量,指向组织目标的达成。,组织文化的意义在于: 形成某种固化的组织精神 使组织成员形成一直相对统一的文化价值观 组织文化是组织发展与维系的核心力量 管理的实践是组织文化的具体体现 现代组织是以不同的组织文化来标明其存在的特征,二、组织文化的管理功能 组织文化的目标导向功能 组织文化的激励、凝聚功能 组织文化的管理实践功能 组织文化的形象功能 组织文化对组织成员行为的规化功能 组织文化对组织的变革与发展的动力功能,第二节:工作气氛与组织文化 一、工作气氛的产生 所谓工作气氛

12、是指组织中的工作环境特征,工作气氛通过作用于人的态度而影响工作的激励水平和满意度,工作气氛是组织文化的具体反映 现代管理强调工作中人的“工作-生活质量”(QWL),即使每个人都体会到其在组织中存在的必要性和价值。而“工作-生活质量”的提高就是依靠改善工作的气氛,有效的工作设计和建构组织文化来完成的。,工作气氛的产生来自于下列因素: 1、工作任务结构 2、激励系统的操作和特征 3、决策的集中性 4、工作的成就特征 5、培训与发展 6、工作的安全和风险 7、沟通网络 8、对工作的认识和反馈 9、组织的重要性 10、 组织的竞争力和应变性,二、工作气氛的改善与组织文化 组织文化的构建是形成良好工作气

13、氛的前提和基础 通过工作设计提高人的满意度 掌握和了解改善工作气氛的手段、方法,如:创造有兴趣的工作、提供培训、增加工作的安全感等,第三节:组织文化的建构 一、组织文化的发展 组织文化的形成也是一个发展过程,同样,组织文化也是组织行为的表现形式(组织文化的发展图),信念的形成: (假定这种信念会以一定 的方式影响组织行为),过程: (组织行为文化特征 的具体体现),形成规范: (指引组织 行为的运行),行为分析: (组织文化与组织 行为的融合),组织文化,二、组织文化的设计 现代的组织文化设计强调以下几个因素: 组织文化的构成特征 组织文化的系统特征 组织文化的性格和类型 组织文化的的人员特征 组织文化的的技能特征 组织文化的竞争特征 组织文化的制定策略 组织文化的目标设置,

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