组织行为学--知觉与个体决策

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1、第5章 知觉与个体决策,5-1,组织行为学精要 （原书第11版） 斯蒂芬 P.罗宾斯 &蒂莫西 A. 贾奇,4-2,1 知觉 2 决策,目 录,4-3,1.1 知觉 1.2 影响知觉的因素 1.3 对人的知觉: 归因理论 1.4 判断他人的捷径 1.5 捷径在组织中的具体应用,1 知觉,1.1 知觉,5-4,个体为自己所处的环境赋予意义并解释感觉印象的过程 人们的行为是以他们对现实的认知，而不是以现实本身为基础 感知的世界影响着人们的行为,1.2 影响知觉的因素,5-5,情境：时间、工作设置、社会设置 知觉者：态度、动机、兴趣、经验、期望 知觉对象：新奇、运动、声音、规模、背景、类似、靠近,1

2、.3 对人知觉: 归因理论,5-6,知觉者试图将其所观察的行为归纳为某特定原因 内因个体认为在自己控制范围之内的行为 外因由外部事件或原因引起的行为,1.3.1 归因的决定因素,5-7,差异性(distinctiveness)个体在不同情境下是否表现出不同的行为(行为的独特性) 一致性(consensus)每个人面对相似情境是否都会有相同的反应 一贯性(consistency)无论何时个体是否都有同样的行为,1.3.2 归因过程,5-8,1.3.3 归因偏差,5-9,基本归因偏差 人们往往会低估外界因素的影响，而高估内部或个人因素的影响(我们倾向于责备的首先是人而不是环境) 自我服务偏差 当个

3、体高估其个人因素对成功的影响而高估外界因素对失败的影响时，即发生了自我服务偏差 思考：当学生考试得“A”时，他们经常会说自己学习努力。但当他们学习成绩不好时，自我服务偏见是如何起作用的？ 提示：当考试很“难”时，成绩不好是谁的错？,1.4 判断他人的捷径,5-10,选择性认知 基于兴趣、背景和态度的感性筛选过程，观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度，主动选择解释他们所看到的,从模棱两可的情况得出莫须有的结论,1.4 判断他人的捷径,5-11,晕轮效应以个体的智力、社交能力或外貌等某一特征为基础，从而形成总体印象,1.4 判断他人的捷径,5-12,对比效应我们对一个人的评价并不是孤立进行的，它

4、常常受到我们最近接触到的其他人的影响,1.4 判断他人的捷径,5-13,刻板印象 基于自己对某人所属群体的知觉来评判个体,1.5 捷径在组织中的具体应用,5-14,招聘面试 面试官的知觉偏见影响对求职者判断的正确性 绩效期望 自我实现预言（皮格马利翁效应）：如果管理者对下属的期望很高，他们就不太可能令管理者失望。同样，如果管理者预期员工只能完成最低水平的工作，则他们倾向于表现出这种行为以符合这种低期望。 种族轮廓 刻板印象的一种，是指出于彻底调查、筛选、研究的目的，按照种族、民族等标准将一群人独立出来 绩效评估 管理者对员工工作的主观的知觉评价,4-15,2.1 决策与个体的关系 2.2 三种

5、决策方法 2.3 决策中常见的偏差和错误 2.4 决策中的组织约束 2.5 决策的道德准则与创造性,2 决策,2.1 知觉与个体决策的关系,5-16,对问题做出反应时决策即发生了 知觉的影响： 意识到问题的存在 解读并评估信息 分析和得出结论过程,2.2 三种决策方法,5-17,理性决策 有限理性决策 直觉决策,2.2.1 理性决策模型,5-18,1.界定问题 2.确定决策标准 3.给标准分配权重 4.开发备选方案 5.评估备选方案 6.选择最优方案,在实践中很少运用：只是目标而非操作性很强的方法,2.2.1 理性决策模型的前提假设,5-19,决策者拥有完全信息 决策者能够不偏不倚地识别所有相

6、关的备选方案 决策者能够选择最有用的方案,2.2.2 有限理性,5-20,人们有限的信息处理能力令我们无法吸收和理解最优决策所必须的全部信息 人们常选择令人满意而又足以解决问题的方案， 而不是最优方案 有限推理能力会帮助人们建构简化模型， 将问题的重要之处筛选出来，而并不会去 考虑问题所有的复杂性,2.2.2 有限理性决策,5-21,有限理性决策比理性决策更简单，一般包括三个步骤： 有限地寻找标准和备选方案 - 通常是熟悉的标准和容易找到的备选方案 有限地评价备选方案 - 只集中于和当前方案相似（细微差别）的备选方案 令人满意的选择 - 选择遇到的第一个可接受方案，而并非最优方案,2.2.3

7、直觉决策,5-22,一个来自过去经验累积的下意识过程 随经验累积，准确性增加 可以是有限理性决策的强有力补充,2.3 决策中常见的偏差和错误,5-23,过分自信偏差 过分相信自己的能力而做出决策 管理者和员工对问题的认识越清楚，他们就越不会过度自信 智力和人际能力最弱的人最有可能过度自信 锚定偏差 持续关注于一开始的信息，没有恰当地关注后续信息并做出调整 有谈判就有锚定 验证偏差 忽略反对意见 主动寻找验证过去经历的信息，低估与自己判断相悖的信息,5-24,易得性偏差 基于那些容易获得的信息（最近的、生动的）做出判断 承诺升级 在有明显证据证明某决策错误的情况下还坚持这个决策 说和做保持一致性

8、所致 决策时易犯的错误，仔细思考决策者更易犯 风险规避 人们偏好确定价值的事物而不偏好具有风险的事物 事后认知偏差 人们倾向于在事后错误地认为自己能够准确地做出预测 选择性记忆和重构过去 降低我们从过去中学习的能力，过度自信,2.3 决策中常见的偏差和错误,5-25,目标聚焦 清晰的目标使得决策更容易，能够帮助你减少与决策不相关的选项 寻找驳斥你的信念的信息 当我们尽可能全面考虑各种可能出现错误的情况时，我们也就是向把自己想象得比实际更聪明提出了挑战 不要试图给巧合创造什么意义 增加备选方案 所产生的备选方案越多，越具有多样性，找到最优选择的机会就越多,2.3 决策中常见的偏差和错误：避免偏差

9、的方法,2.4 决策中的组织约束,5-26,绩效评估 薪酬制度 正式规定 系统中强加的时间限制 历史惯例（前一次决策的影响）,2.5 决策的道德准则,5-27,功利 最大限度获取收益 企业决策的主流 人权 决策与基本的自由、权利等相吻合 Eg：保护“告密者” 公平 行使并捍卫公平的、无偏袒的规则，使利益与损失得到公平的分配 鼓励降低冒险、革新和生产率,2.5 决策的创造性,5-28,产生新颖和有用想法的能力 有助于人们： 更好地理解问题 看到别人看不到的问题 找出所有可行的备选方案 明确不是很显著的备选方案 每个人都具有创造潜力 具有创造力者的特质：高智商、经验开放性高、独立、自信、敢于冒险、

10、内控型、对不确定性的容忍度高、结构性要求不高、有毅力、多文化背景,2.5 创造性的三要素模型,5-29,2.5 决策的创造性,5-30,专业度-基础 创造性思维技巧 与创造性有关的人格特点（经验的开放性） 运用类推式思考的能力（认知能力更高） 从不同角度看待熟悉事务的能力 积极心境（快乐）、主动的消极心境（愤怒） 与具有创造力的人保持“弱连接”,2.5 决策的创造性,5-31,激励因素： 鼓励集思广益、对人们的想法进行公正且具有建设性批判的文化 对创造性工作的认可与奖赏 充分的财力、物力和信息资源 能有效沟通、对他人信任、支持工作群体的主管 工作群体成员相互支持和信任 内在的任务动机-热爱甚至

11、痴迷于此,5-32,归因理论： 文化差异存在 尤其在有集体主义传统的国家 决策： 决策者的文化背景会对决策有重要的影响 道德： 不存在全球性的道德标准 需要组织层面的指引 全球化的组织有必要建立高道德原则和规范，反映并尊重当地文化准则,全球化的启示,5-33,知觉： 能够提升生产率、影响员工对其本职工作的看法 改善决策： 分析情境 调整决策方法 意识到偏差的存在并减少其影响 将直觉与理性分析相结合 努力提升创新力,对管理者的启示,5-34,人们的知觉与决策存在固有的偏差 理解这些偏差能够更好地预测行为 偏差也会有用 管理者必须确定什么时候偏差会适得其反 创新力有助于决策 能够有助于评估、理解和确定问题,请牢记：,观点讨论,如果所有的这些知觉偏见是无意识的，我们如何才能使这些刻板印象不至于影响我们在群体项目中的工作方式？ 举出两个事例能使现有的刻板印象不至于影响到有效的团队关系。,3-35,案例分析,如果一名员工在分配给他的工作上完成得不够好，那么该员工的主管会使用什么样的归因过程对员工的工作绩效进行判断？,3-36,5-37,1.给知觉下定义并且解释影响知觉的因素； 2.识别个体在对他人下判断时的捷径； 3.解释知觉与决策之间的关系； 4.列出并解释决策偏差与决策错误； 5.比较三个道德决策标准； 6.给创造力下定义并且讨论创造性的三元模型。,本章小结,