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1、第四章 组织结构设计,为了使人们实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。 哈罗德孔茨,第一节 组织理论中的基本问题,一、合理分工与有效协作 劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动，所有相关步骤的专门活动整合起来就完成了全部工作。 协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实现共同目标进行协调、合作的劳动形态。 合理分工与有效协作，是设置组织的职务、职位时首先要考虑的两个基本要素。,二、组织幅度与组织层次,管理幅度：一名主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属数
2、量，是一个组织水平结构扩展的表现。 当一名主管人员的下属数量超过了他能够有效管辖的限度时，为了保证组织的正常运转与协调有序，他就会委托一些人来分担其工作，从而增加一个新的管理层次， 管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层次，层次是一个组织纵向结构扩展的表现。,一个组织管理层次的多少受组织规模与管理幅度的影响。当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成正比。组织规模越大，组织成员越多，则管理层次相应增多。 在组织规模已定的情况下，管理层次与管理幅度成反比，一个主管直接领导与控制的下属人员越多，组织的管理层次越少；反之，管理幅度越小，管理层次就越多。 管理幅度狭窄、管理层次多的组织称为锥形结构
3、，而将管理幅度宽、管理层次少的组织称为扁平结构。,锥形结构,特点：管理幅度较小，从而管理层次较多的高尖细的金字塔结构。 优势： 便于监督和控制 劣势： 由于多层级带来高成本 基层与高层之间的距离过长，反应过缓,扁平结构,特点：组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的组织结构形态。 优势： 上级被迫放权 必须制定清晰的政策 必须慎重选择下属 劣势： 上级负荷太重，形成决策瓶颈 上级失去控制的危险 要求经理人员的素质相当高,三、影响管理幅度的因素,组织层级：位于组织系统中不同层级的管理者，其工作任务与性质有所不同。高层主管需要解决许多非常规的复杂问题，需要花大量精力处理外部事务，筹划事关组织长远
4、发展的大政方针，面临较强的不确定性和风险性，其管理幅度一般较中低层管理人员小。基层管理者主要掌握内部信息，处理简单明确便于程序化的例行问题，不确定性较低，其管理幅度一般大些。 工作能力：主管人员自身的综合素质、观察分析、系统思考、领导和激励下属的能力是扩大管理幅度的必要条件；而拥有接受过系统教育与培训，并且经验丰富、积极主动能够独挡一面的下属，可以使主管人员既扩展管理幅度又保证工作质量。,工作条件：假如主管人员配有精干的助手，组织内有先进的管理信息系统和高效率的自动化办公设施，显然会有利于扩大管理幅度。此外，组织的计划周密、规则合理、权责范围明确，下属的工作任务相似性高、复杂性低、适合运用标准
5、化方法等都会促进管理幅度扩大。 组织环境：组织所处的外部环境越稳定，内部运作越规范，则越有助于扩大管理幅度。反之，在一个变化很快的环境中，管理人员经常要面对层出不穷的新问题，需要他用更多的时间和精力去关注环境的变化、掌握外部信息、思考如何应变，或者总是要处理大量的内部矛盾，这都会限制他的管理幅度。 除上述因素之外，组织凝聚力的强弱、主管人员的管理风格与个人魅力、集权化程度等都会影响管理幅度。 近年来有越来越多的组织在努力扩大管理幅度，使组织的结构趋向于扁平，如美国通用电气公司20 世纪80-90年代的总裁韦尔奇直接领导着13位事业部经理，并将公司管理层从12层压缩到5层。,四、非正式组织的作用
6、,（一）非正式组织 传统的正式组织依靠理性原则和等级制度来维系，以成本和效率为主要标准评价组织的活动，并对组织成员有一定强制性不同，非正式组织是建立在情感相通的基础之上，追求的是在共同活动过程中获得的快乐与人际关系的和谐融洽，其成员间没有等级差别，一般较正式组织更好的沟通、互动和默契关系。 可以从“安全性”和“紧密度”两方面来考察非正式组织的划分。凡是积极的、正面的、有益的活动都是“安全”的，比如满足成员归属感、安全感的需要，增强组织的凝聚力，有益于组织成员的沟通，有助于组织目标的实现等；凡是消极的、反面的、有害的都是“危险”的，比如抵制变革，滋生谣言，操纵群众，阻碍努力使高素质、高绩效员工流
7、失等。凡是有固定成员、有活动计划、有固定领导而小道消息又特别多的，都是“紧密度”高的；相反则是“紧密度”低的。,（二）非正式组织的类型 消极型：既不安全，也不紧密。这种非正式组织是内部没有一个得到全部成员认可的领袖，分为好几个小团体，每一个团体都有一个领袖，同时某些领袖并不认同组织，存在个人利益高于组织利益的思想。 兴趣型：很安全，但不紧密。由于具有共同的兴趣、爱好而自发形成的团体，成员之间自娱自乐。 破坏型：很紧密，但不安全。这种非正式组织形成一股足以和组织抗衡的力量，而且抗衡的目的是出于自身利益，为谋求团体利益而不惜损害组织利益。同时，团体内部成员不接受正式组织的领导，而听从团体内领袖的命
8、令。 积极型：既积极，又很紧密。一般出现在企业文化良好的企业，员工和企业的命运紧密地联系在一起。比如日本本田公司的QC小组，完全是自发成立，员工下班后聚到一起，一边喝咖啡，一边针对今天生产车间出现的生产问题和产品瑕疵畅所欲言，最后通过讨论找出解决问题的方法。,（三）非正式组织“紧密化”、“危险化”的诱因 1、员工同质化 非正式组织的重要原因就在于同质化，这是非正式组织存在和发展的基础。年龄、背景和文化层次是潜在的非正式组织存在的基础。 2、非正式组织核心人员的不利变动 组织内的人员总要面临着升迁、调职或是被解雇。当非正式组织内的人员，尤其是非正式组织内的核心成员由于某些原因升迁不利、被调职或是
9、被解雇时，这会使得非正式组织内的其他成员的情绪产生波动，敌视人事部门工作人员，丧失工作热情，甚至产生辞职的念头。,3、自认为不公正的绩效评估 在组织的绩效评估中，常常会用到人员互评或是360度评估方法。在这样的评估中，当某个非正式组织大部分成员的绩效评估结果都处在比较低的位置，那么他们就会集体认为没有被公正地评估，尤其是当绩效评估结果和工资挂钩时。 4、非正式组织之间的矛盾 在一个组织内，往往不止存在一个非正式组织，可能存在着两个以上的非正式组织。如果这些非正式组织之间存在着不可调和的矛盾，那么这些非正式组织间的对立、敌视，将会大大降低组织成员之间、各部门之间的协作性，甚至会有恶意竞争和相互拆
10、台行为。,5、非正式领袖的消极作用 非正式组织的领袖一般具有较强的权威性和感召力，这种权威是一种“个人魅力型权威”，它的形成源于领袖个人的个性气质、品格才能因素以及感情力量等内在的、非制度性的因素，其特点是没有强制性，对成员的影响具有自然性，成员对此在行为上、心理上更易于服从。 6、组织变革或面临危机 当企业发生变革时，尤其是变革的内容和员工的切身利益相关，某些变革内容会影响一部分员工的既得利益，利益的驱动和立场的相似使这种松散的非正式组织迅速紧密化。,第二节 组织结构设计,组织结构是指组织内部各级各类职务职位的权责范围、联系方式和分工协作关系的整体框架，是组织得以持续运转，完成经营管理任务的
11、体制基础。组织结构制约着组织内部人员、资金、物资、信息的流程，影响着组织目标的实现。,一、组织结构设计的任务与成果 组织结构设计是为了合理地配置组织成员的劳动，建立相对稳定的工作秩序： （一）设计职务类别与数量，确定管理层次 根据组织的规模和其工作任务性质，仔细分析需要设置哪些工作岗位及相应的管理职务，认真研究每个职务应承担的职责及担任该职务的人员应具备的素质要求是组织结构设计的基础性工作，一般从基层开始。,（二）根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分。 部门是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。在同一级管理层中，需要对工作任务与性质有明显差异的职务进行归类并确定其权责
12、界限及其相互关系，以便提高主管人员的工作效率。尽管划分部门是对所有组织都普遍适用的有效方法，但具体的划分依据或标准却千差万别，主要受组织活动的特点和环境条件的影响。,（三）明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形态 要使其有效运转，就必须明确各类职务及各管理职位之间的相互关系，使每一个担任管理职务的人都能清楚地了解自己的权限职责是什么？我向哪位上级负责？我可以直接指挥的下属有哪些？通过何种途径与有关部门建立工作联系等等。这些上下左右的有机联系使组织成为一个协同运作的完整系统，系统的结构形态差异主要是由决策指挥权力的分配及各项工作任务组合形式所决定的，组织结构设计的任务完成之后
13、，其工作成果表现为组织结构图和职务说明书。,总经理,采购部,生产部,销售部,财务部,技术部,总经理,炼油,勘探,规划,钻井,采油,总经理,冰箱事业部,空调事业部,洗衣机事业部,电视机事业部,照明事业部,总经理,欧洲事业部,总经理,拉丁事业部,北美事业部,亚太事业部,中东事业部,商业客户部,流动客户部,大客户部,职能部门化,流程部门化,产品部门化,区域部门化,顾客部门化,职务说明书,职务名称：市场部经理 部 门：市场部 直接上司：营销付总经理 直接下属：5人 职 位：市场推广、公关助理、美工 职务概述：市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。 工作目标：建立全国性市场
14、信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。,工作职责,1、 根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划； 2、 负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督； 3、直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络； 4、指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案； 5、每月一次，向总经理提交市场总体分析报告； 6、根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。,7、 根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客
15、户接待工作； 8、负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施； 9、负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品； 10、负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的25日前向总部办公室传递。 11、负责对各区域对外发布的V I系统各要素进行管理。 12、负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核； 13、在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议； 14、批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。,任职资格： 1、教育水平：营销或公关专业本科及以上学历 2、工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上 3、特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交往能力
16、和表达能力； 4、个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度 工作情况： 1、工作时间： 每天8小时 2、加班要求： 有时需要加班 3、该岗位其他条件或要求： 经常需要出差,三、组织结构设计的一般原则 （一）因事设职，因职用人原则 组织结构设计是从设置职位开始的，而职位是根据组织的活动内容、工作任务来确定的，或者说是将组织的每一项具体工作落实到职位中，实现“ 事有人做”，“事有人管”，从而保证组织目标的实现。,（二）有职有权，权责对等原则 组织中的每个职位和部门都必须完成特定的工作任务，而从事任何工作都必须借助一定的资源条件和权力。为了组织的正常运转，组织结构设计中不仅要明确规定各个部门和职位要完成的任务与承担的责任，还要对不同职位拥有的调配人、财、物、信息资源以及指挥、命令、奖惩的权力作出明确界定。从理论上来说，职位权力是完成工作任务的必要条件，权责对等意味着每个职位拥有的权力，应与其承担的责任大致相当。,（三）统一指挥，精简机构原则 统一指挥是指组织的各个部门机构，组织内的每个成员都
