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1、第7章 组织绩效评估设计,教学要求： 了解组织绩效评估的概念、目的；掌握组织绩效评估的内容；重点掌握组织绩效评估设计的要求和程序。,本章主要内容,一、组织绩效评估概述,二、组织绩效评估设计 要求与程序,三、组织绩效评估设计的内容,1、绩效评估的概念,2、绩效评估的目的,一、组织绩效评估概述,绩效评估是对执行任务的主体所进行的一种评价。 评估要求：特定的指标；统一的评估标准；一定的程序；客观、公正地评价。,1、绩效评估的概念,绩效分为组织绩效和个人绩效。,绩效是基于工作而产生的,个人绩效 指员工在工作过程中表现出来的与组织目标相关的，并且能够被评价的工作业绩、工作能力和态度。,绩效与组织目标有关
2、工作表现,绩效应当是能够被评价的,绩效管理,绩效管理指制定员工的绩效目标、收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效，并最终提高企业组织整体绩效的制度化过程。,绩效管理的内容,绩效计划： 组织绩效目标分解为个人绩效目标。,绩效沟通： 绩效期内组织与个人，上级管理人员与下级人员之间的持续沟通。,绩效考核： 是基于工作的绩效目标而产生的评价。,绩效反馈： 工作绩效考核结果对员工的反馈，制定绩效改进计划。,2、绩效评估的目的,绩效评估是绩效管理的重要环节，其目的是为了改善和提高员工的工作绩效，最终提高企业组织的整体绩效。,常见的错误：将绩效管理作为控制员工的
3、手段。 这不是为了惩罚员工，重点在于实现和进一步改善绩效。,提升企业绩效： 美国Hewitt公司的调查结果显示如下表：,保证员工行为与组织目标一致,1、设计要求 2、设计程序,二、组织绩效评估设计 要求与程序,1、设计要求,明确、公开性 相关性 可行性和实用性 参与性 沟通性 差别性,明确、公开性,是指企业绩效评估的指标、评估程序、评估方法、评估结果的应用都要有明确有规定，同时对企业内部的全体员工公开,相关性,一是指评估内容要与工作有直接相关； 二是指评估者与被评估者相关。,可行性和实用性,可行性：绩效目标的可实现性； 确定绩效标准的资料来源； 潜在问题分析，考评中突发事件 应变措施等 实用性
4、：评估手段要实现组织目标； 评估方法与评估目的相适应。,参与性,科学合理的绩效评估需要企业组织的领导者、各部门管理者和员工共同参与，确保绩效评估方案的顺利实施，并保证绩效评估与企业发展战略、企业文化相一致。,沟通性,一是绩效标准要沟通； 二是绩效评估结果要沟通。,差别性,一是评估结果要差别化； 二是评估结果的应用要差别化。,2、设计程序,评估模式设计 评估指标设计 评估操作流程设计 沟通反馈流程设计,评估模式设计,评估模式种类(9种)：,直接上级评估、同级同事评估 直接下级评估、间接上级评估 自我评估、外部专家评估 双向评估、考评小组评估 360o评估,评估指标设计,评估指标体系设计 原则和要
5、求：SMART原则，即： 明确、可衡量、可实现、相关、限时,评估指标权重设计 设计方法： 直接判断法、排序法、德尔菲法、层次分析法、频数统计法等,评估操作流程设计,制定绩效评估计划 定义评估内容；确定评估的标准和方法；确定评估者；制定评估流程图；确定评估周期,绩效评估的组织与实施 绩效评估的组织工作。 绩效评估的实施。 培训评估者 有计划地集中实施评估 认真收集数据和数据分析评估 绩效评估结果的反馈和应用。,沟通反馈流程设计,考核目标,考核结果,考核对象,人力资源部汇总,薪酬和考核委员会,薪酬和考核委员会 重新评估或调整,申诉,认可,图：沟通反馈流程设计,绩效评估设计中应注意的问题,应注意避免
6、以下问题： 绩效评估体系设计目标不明确或缺乏严肃性； 绩效评估模式或方法不当； 绩效评估标准设置不当； 缺乏沟通和反馈； 评估结果和奖惩的关系不合理,企业组织绩效评估设计的内容,面向企业绩效评估设计 面向企业整体的绩效评估 基于财务指标的企业绩效评估 要准确地评价企业的经营业绩不仅要对过去的经营成果进行评价，而且还要关注企业未来业绩的增长。 财务指标不能反映外部环境变化，包括市场环境变化和竞争对手的变化对企业经营造成的影响 规则具有导向性，财务指标体系是以利润指标为核心的 财务指标不能衡量公司经营战略的完成情况。,价值评估模式 实现现金流量折现模式： 企业价值=预测期实体现金流贴现值+持续期实
7、体现金流贴现值 企业价值=预测期实体现金流贴现值+转换期实体现金流现值+持续期实体现金流贴现值 经济利润模式 经济利润=税后净利润-股权费用 =息前税后利润-全部资本费用 =投资资本（投资资本报酬率-加权资本成本） 企业价值=投资成本+预计经济利润现值 投资资本=股本+全部付息债务,价值评估模式运用存在的问题： 价值评估模式仍属于财务评价范围，具有财务评价模式的一般特点，不能反映企业的技术创新能力、市场营销能力和内部管理水平，以及外部环境的变化。 依赖于预期，主观成分较浓。 存在着短期价值和长期价值的冲突 成本太大,平衡计分卡法 一个完事的平衡计分卡将对企业的业绩评估分成四类指标： 财务效益指
8、标、 内部经营管理指标、 外部指标、 技术创新和学习指标。,平衡记分卡 平衡记分卡是最新提出 的一种方法，它将各个方面的控制整合起来，以使管理者对组织的绩效有个全面的把握。 平衡记分卡（balanced scorecard），就是将传统的财务评价和经营评价结合起来，并从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的这样一种综合管理控制系统。 它包含4个主要的评价方面：财务绩效、顾客服务、内部业务流程及组织学习和成长能力。,每个领域的评价指标要限定在5项以内 财务指标：集中反映组织活动对改善短期和长期财务绩效的贡献，具体包括净收益、投资回报等传统的绩效指标。 顾客服务指标：衡量诸如顾客如何
9、看待这个组织以及顾客保持率、顾客满意度等。 业务流程指标：集中反映内部生产及业务工作的纯净统计状况，如单位定货成本等。 学习和成长的潜力：侧重评价组织为了未来的发展而对人力资本及其他资源管理的状况，具体衡量指标包括员工队伍稳定状况等。 平衡记分法对这些衡量绩效各个角度的指标进行一体化的设计，这橛确保指标之间相互配合，并将当期的行政与长期的战略目标联结起来，如图所示。,财务绩效 组织活动是否有助于改善 财务绩效？ 如：利润、投资回报率,平衡记分法的优点,管理者可以使用平衡记分法来设定目标、分配资源、编制瞀及确定奖酬方案 它能将本章介绍的多种不同控制方法整合到一个综合的控制系统中。 其4个方面的评
10、价指标已经将行政控制、市场控制以及团体控制的要素融合到一个完整的控制体系中。,关键指标测评法 关键指标测评法的基本思想是：公司必须明确自己在一定时期的战略范围，明确规定哪些客户、项目、投资或活动超出了组织的战略边界，经理人员应该将精力集中在与公司战略推进有关的项目上，以提高管理报酬率。 关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、成本和时限。,面向子公司的绩效评估 子公司绩效评估的特点 适用子公司的绩效评估方法 外国企业对子公司（产品分部）的绩效评估 国有大型企业集团对子公司的业绩评估实践 国内外对子公司绩效评估实践的启示,面向部门绩效评估设计,部门分类： 成本中心 收入中心 利润中心 投资中心
11、部门的绩效评估方法 成本中心的绩效评价 利润中心的绩效评价 投资中心的绩效评价 各责任中心的决策权力与绩效评估指标,面向团队绩效评估设计,团队的定义及其特征 团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。 团队绩效曲线 高绩效团队的主要特征 明确的目标；相关的技能；相互间信任；共同的诺言；良好的沟通；谈判的技能；合适的领导；内部与外部的支持,团队绩效评估体系的设计 团队绩效评估体系设计时需要关注的问题 绩效评估客体：个体成员还是整个团队 绩效评估时的数据来源：单向还是多向 究竟评估什么：结果、行为还是能力 评估的操作过程如何：谁参与评估以及如何具体评估 绩效评估体系设计过程中
12、的伦理道德问题 团队类型与绩效评估体系设计 团队的类型 基于团队的战略性绩效评估体系设计,面向员工绩效评估设计 相对评估法也被称为雇员比较法。 交替排序法 配对比较法 标杆比较法,绝对评估法，就是按事先规定的“评估标准”，进行评估评价的方法。 尺度评价法：就在用示意图表示评价档次（尺度）以及相应的评分标准或评价档次的含义、评语等。 目标管理法： 目标管理法实施步骤：确定组织目标；确定部门目标；讨论部门目标；对预期成果的界定；工作绩效评价；提供反馈。,要素评语法：就是赋予“评估内容”和“评估要素”以具体的内涵，使之更加直观、具体和明确。 等级择一法，就是赋予评价档次A、B、C、D、E以相应的等级
13、内涵，根据这些规定的“等级内涵”，作出单项选择。 行为锚定等级评价法：通过一定的等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。,建立行为锚定等级评价法的步骤 获取关键事件 建立绩效评价等级 对关键事件重新加以分配 对关键事件进行评定 建立最终的工作绩效评价体系 个人绩效评估方法的比较,面向流程绩效评估设计 面向流程的绩效评价内容分析 面向流程的绩效评估指标的设计 明确企业流程的层级结构 明确企业流程的绩效属性 流程绩效考评重点指标的确定,企业组织的激励设计,激励的含义 激励的概念 激励的分类 激励的内容 激励的作用 激励过
14、程的设计 设计的要求 设计的步骤 设计的误区 激励方法的设计 针对员工职能类型 针对员工个人特点 针对企业生命周期,通过本章学习，应当能够： 了解一般激励理论的内容和发展过程； 理解激励的含义，分类及其对组织的重要作用 描述激励的具体内容 明确激励设计的各项要求和设计步骤 关注在激励设计和运作过程中极易陷入的误区 分别从多个角度来理解激励方法的设计 熟悉许多特定激励措施的含义和实施方法,激励的含义,激励的概念 激励理论的发展 组织激励的概念：根据组织的不同内外部环境，设计适当的薪酬和福利制度，来激发和引导组织成员的行为，提高个人绩效与整体组织绩效。,激励内容：,1薪酬制度 2目标 3授权 4声
15、誉与地位 5尊重与支持,6关爱 7文化 8职业生涯管理 9工作环境 10学习与培训,（二）组织激励的作用,1吸引优秀人才 2提高企业和个人的绩效 3提高企业组织的凝聚力 4协调个人目标与组织目标 5激发员工的热情,二、组织激励过程设计,（一）设计要求： 1目标统一 2公平公正 3及时适度,4奖惩结合 5按需激励 6能力匹配,（二）设计步骤：,1需求分析 2选择激励方法 3优化组合 4具体措施 5评价调整：广度、深度、频度、透明度,三、组织激励方法的设计,（一）针对员工类型： 1、生产人员： 与收入相联系的工作目标 金钱奖励 表扬和荣誉 改善工作条件 员工持股计划,2、销售人员：,薪酬制度 生活
16、品质活动（QWL）,3、研发人员：,研发生涯路径 工作环境和时间 培训和学习 尊重与支持 股权分享,4、管理人员： 年薪制 股票 5、董事,（二）针对企业生命周期,组织生命周期 生命周期这一要领为探讨组织的成长和变化提供了一条有益思路。 所谓组织的生命周期（life cycle），是指一个组织的诞生、成长直至最后消亡的过程。 随着组织向生命周期下一阶段的演进，其结构、领导风格及管理系统都会演变为一种相对可预见的模式。 生命周期的各阶段在本质上是顺序演进的，它遵循的是一种规律性的进程。,1、创业阶段,组织的创建者被称为企业家，他们将全部的精力投入到生产和营销的技术性活动中。 组织是非正规的，不具有行政式机构的特征。 组织中的工作时间往往很长，且依靠创业者的亲自监督来实施控制。 在创造性地推出某种新的产品或服务中，组织获得了成长。,创业阶段的危机：对领导的需要。组织开始成长后，日益增多的员工会带来许多问题。富有创造力的、精于技术的创业者面临着强化管理的问题。 当危机出现时，创业者要么调整组织的结构以适
