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1、“宅急送”与“宝供”之比较 入世后，现代物流业已成为中国经济发展的动脉，涌现出一批现代物流的成功案例，“宅急送”、“宝供”就是中国现代物流发展中的两个杰出代表。 宅急送”于1994年在北京开办，目前在中国提供送货到家的国内速递业中位居老大地位，当前公司已进入了快速发展时期。“宝供”是1992年从广州的铁路货物中转站发展而来的，是全国首家提供“送货到门”的服务公司，摩根士坦利评价宝供是“中国最具价值的第三方物流企业”，目前宝供正专注于提供供应链一体化物流服务。无可争辩的是“宝供”、“宅急送”是中国现代物流发展中所涌现出来的重量级新星，是中国现代物流的两大新锐。 本文将中国现代物流的两大新锐“宅急
2、送”、“宝供”放到一起进行一次全面碰撞，其本身就是极富挑战和充满激情的事情。通过面对面比较的形式，可以充分显示各自的优势和特点，寻找不足，总结其成功的共性，从而为其它企业提供借鉴。以下是“宅急送”Vs“宝供”全面对决： 企业发展战略：“转基因型” Vs“进化型” “宅急送”的企业发展战略转基因型，这一成立于1994年的公司在当时中国现代物流观念还没有形成的时候，就立志于挑起中国快运追赶世界水平的目标，宅急送的理想是做中国的“宅急便”，公司从成立到战略目标、市场定位、业务模式、网络结构等，都借鉴日本“宅急便”这个原型，甚至连品牌的名字“宅急送”也与原型只有一字之差，难怪有人称“宅急送”是“克隆”
3、出来的产业。“宅急送”在中国的发展，是注入了日本“宅急便”的优良基因，并不断适应中国市场环境的新企业，同时它也不断吸收了像UPS、联邦快递、中外运等先进企业的基因。这一模式的成功要点在于，企业发展战略要有前瞻性，在体制上、机制上确保战略目标的一致性。 宝供的企业发展战略进化型。宝供物流企业集团的发展战略可以概括为储运物流供应链的三变。在宝供发展初期，我国现代物流理念和环境还不成熟，宝供并没有明确的企业发展战略，对物流市场没有明确的定位，宝供的发展是一种摸着石头过河的方法，这种方法，使得宝供不知不觉懂物流，不知不觉搞物流。就是这样一种最普通的方法，造就了我国最成功的第三方物流企业，这种企业发展战
4、略可以概括为进化型，这种模式的要点在于不断发现市场需求，适应市场变化，不断修正战略目标和市场定位，不断改进服务水平，形成竞争优势，达到顾客满意，以获取高额回报。 物流市场战略定位：“快速物流”Vs“准时物流” 宅急送选择的市场定位是快速物流服务，即门到门快递服务，宅急送的定位是在公司成立之时确立的，当时中国的国内快递行业还是空白，中国邮政EMS业务只限于信函；其次选择这一定位是日本“宅急便”的实践证明。宅急送的定位体现了市场差异化的战略，这种战略定位为客户提供了与众不同的物流服务，同时由于竞争者少，成熟度低，使得企业以较低的成本进入这一领域，并有可能成为行业规则的制定者。宅急送在发展过程中，对
5、物流服务市场进行了更为精确的定位，一是将客户群由零散客户向大客户转变，这是为了适应中国市场环境和政策、法规的转变，二是放弃国际快递高利润的诱惑，专攻国内快递，使得宅急送在发展初期得以与国际快递大鳄和平共处，共同发展。 如果说宅急送的战略定位是“快”，那么宝供的战略定位则是“准”。宝供的准时物流服务定位的选择是在宝供向现代物流企业转型中逐步确定的。由于宝供服务的企业大多集中在企业的生产、流通环节，其定位于企业供应链物流服务也是顺理成章的事。宝供从给宝洁当学生，到建立信息系统，再到建立物流基地，逐步体会到更准确、更敏捷、更及时、更高效的准时物流服务的精髓，宝供战略定位的变化自始至终都围绕着一个“准
6、”字，从储运物流供应链，从货运代理物流资源整合物流资源一体化，这种变化源于对“准”字的不断认识，不断理解和不断实践。这样一系列的准确，就使得宝供必须组织所有资源来满足这一要求，而只有建立起一套基于信息系统的物流仓、储、运一体的，集商流、物流、信息流、资金流一体的现代化物流运作网络，才能在战略定位的差异化中取得竞争优势，从而连续保持中国第三方物流的领先地位。 品牌战略：“宅急送”Vs“宝供” “就算亏本我也要作品牌”宅急送的陈平对品牌的执着源自于他高人一筹的远见，即使是在一辆车6个人的创业之初，宅急送就设计了自己的LOGO形象，一只绿色的圆形猴子标志，注册了“宅急送”的商标，注册的公司取了个“双
7、臣”的名字，当时宅急送穷得连车都买不起，却花了两万元钱在北京晚报做了一块巴掌大的广告，由此可见，宅急送企业发展战略实施的第一阶段可以看成是品牌战略。“宅急送”已成为国内快递业最知名的品牌，大街小巷中穿流的“宅急送”logo形象，就是企业最好的宣传，由此也验证了品牌战略的威力。如今提起“宅急送”，很多人都耳熟能详，可提起“双臣”几乎都一脸茫然。当9年后的2003年陈平要把公司名称改为“宅急送”时，才被告知“宅急送”已成为行业，不能注册，不知不觉“宅急送”成为快递行业的代名词。最终“宅急送”总公司还是注册下来了。 宝供的品牌是在不知不觉中做出来的，1994年，美国宝洁公司需要物流合作伙伴，刘武成为
8、宝洁的物流供应商，并成立了名为“宝供”的公司。“宝供”的含义是为宝洁提供储运服务。由此可见，宝供并未有意识地将品牌作为企业的发展战略之一。“宝供”一直作为企业名称和符号与企业一同成长，由于宝供在中国第三方物流领域的卓越实践，使“宝供”本身也赢得了中国2002年第三方物流企业认知度榜首的地位。 物流服务：“网络化”Vs“一体化” “宅急送”的物流服务体系是以网络化为特征的，网络化的物流服务体系就是通过逐步营建覆盖全国的网络，实现向顾客提供国内门到门的物流服务，网络化是宅急送物流服务的基础，宅急送建立了四级网络结构，即子公司、分公司、营业所、营业厅。子公司按中国行政大区设立，分公司设在省级行政城市
9、，营业所和营业厅设在城市繁华地段。在建立业务网络的同时，宅急送综合运用各种交通工具，航空、公路、铁路相结合，在物流重要的中转城市建立物流中心，同时还开通了物流班车，实现地面物流干支线的有效对接。这些措施极大地改善了物流服务的质量。 宝供的物流服务体现在为顾客提供基于供应链的一体化物流服务。如果说宅急送的网络化是地域横向广的话，宝供的一体化则是业务纵向的深，宝供基于供应链一体化物流服务的核心是，综合运用现代物流设施设备，以信息网络系统为纽带，从供应链的优化角度，为客户提供集商品的储存、分拣、配送、加工、包装、订单处理、库存管理、分销覆盖、交叉作业、国际集装箱集散、信息处理等综合一体化服务。宝供目
10、前已规划建设的物流基地达15个，分布在宝供业务的主要地区，这些物流中心或物流基地借鉴国际先进的物流理念及网络信息系统，可以将供应链上、下游企业集于一地，减少中间环节，提高物流效率，使一体化物流服务得以实现，同时，这些软硬件设施也可以打造出宝供发展新的竞争优势。 物流信息化：“方进的ERP” Vs “唐友三的EDI” 宅急送的物流信息化是公司刚成立的第二年给逼出来的。因为1995年春节宅急送的业务量呈几何倍数增加，但却没人说得清一天到底送多少货，挣了多少钱，于是陈平到中关村攒了台电脑，又花2000元钱请朋友编了个电脑开票软件，之后，分别给财务、库房、受理配备了电脑，宅急送的物流信息化之路就这样开
11、始了。1996年底宅急送开发了MIS系统。2001年宅急送与首信合作，开展网上业务委托。通过网络运作，宅急送感到MIS系统扩展性、兼容性和网络功能都不能适应要求，于是ERP进入宅急送的视线，宅急送的信息处长方进就是这个时候加盟宅急送的。方进的加盟使宅急送的ERP进入实施阶段，ERP系统的招标、设计、开发、测试、试运行相继完成，宅急送的物流信息化框架初步形成。 其实宅急送的信息化是可以少走弯路的，作为宅急送原型的日本大和运输公司在世界上最早使用货物追踪系统“猫系统”，第一代“猫系统”始于1974年，特征是公司主机与各营业所终端机专线连接，实现信息处理和共享，第二代“猫系统”始于1980年以POS
12、终端机为特征，简化了资料输入动作，第三代“猫系统”始于1985年，重点开发携带型POS，使每个司机都拥有移动终端机，从而使货物信息可以随时输入信息系统，实现货物的实时追踪。宅急送的ERP系统目前只相当于大和运输的第一代“猫系统”。 无独有偶，宝供的信息化也同样是被逼出来的，为了满足宝洁公司的要求，从1995年开始宝供建立了十几台电脑的“计算机室”，进行单据处理，1997年唐友三来到宝供，为宝供带来了第一个合作伙伴北京英泰奈特科技发展有限公司，它为宝供开发了一套基于Interner的物流信息管理系统，1999年宝供开发了基与互联网的电子数据交换系统（EDI），实现了与客户数据对接。这套系统更侧重
13、与客户之间的信息间沟通，并且采取与客户的特点相适应的系统进行开发，从而形成了宝洁模式、飞利浦模式、红牛模式等。宝供的电子数据交换（EDI）在中国的第三方物流服务企业中处于领先地位，成为宝供第一次腾飞的驱动力。目前宝供的物流系统已暴露出系统模式多，难于统一，不便管理，过度关注企业间的信息系统，忽视了企业内部信息系统等问题，为此宝供开始实施ERP系统，开发仓库管理系统等。 企业制度：“股份制”Vs“独资” 在“创业”阶段的“宅急送”和“宝供”还是小型企业，经营者往往也同时是所有者，因此不存在所有权与经营权的分离。在企业进入高速增长时期，如果不及时引入现代企业治理机制，企业的发展将会受到资本的冲击，
14、导致企业过早夭折或偏离企业发展战略目标，所以建立一个运行良好的公司治理机制将会保障企业战略目标的顺利实现。 “宅急送”在这一方面先行一步，从成立第二年的1995年3月，深感资金匮乏的宅急送在日本交通新闻访问团来中国访问时，表达了引进外资的意愿。随后，日本长野县一城株式会社社长小林利夫在五六家意向投资的日本企业中脱颖而出，注入了100多万元资金，双臣公司由民营企业变为中外合资企业，公司名称也更改为“双臣一城快运有限公司”，此后，小林利夫在1998年增加投资200万元，2001年又追加投资300多万元。随着宅急送的发展进入快车道，公司改制成为发展的重大问题，2002年底公司引进了战略投资者，北京物
15、美商业集团成为新股东，增资扩股2500万，完成了企业向股份制改革的第一步，2003年，宅急送的改制全面展开，并争取在2004年香港创业板上市。 宝供目前已开始企业改制工作，由于宝供以前是一个家族控股企业，要向股份制企业转型难度大，第一步是实施管理层持股计划，目前已完成，第二步是引入战略合作伙伴，第三步实现刘氏控股、合作企业参股、职工持股的股份制公司，并全力谋求上市。 领军人物：“陈平运筹帷幄”Vs“刘武步步领先” 一个创业企业的成功，背后必定伴随着一个创业者的故事，而充满传奇色彩的创业者的特质和人格魅力，又会在企业发展中留下创业者的烙印。 “宅急送”的领军人物陈平，出国到日本学习期间，寻找着实
16、现创业的梦想和机会，偶然间，体会到了日本“宅急便”灵活周到的服务，于是便有了中国的“宅急送”。在宅急送正式成立前，陈平已在心中反复筹划着企业发展大计，公司成立后按照预定的战略目标稳步推进，心中的规划正一步步变成现实，截止到目前，在关系到企业发展的重大战略、战术上还没有出现明显的失误，也没有做出大的调整，预计在今后相当长的时期内仍然会按这一轨道前进。宅急送发展战略的成功，证明了陈平的独到眼光和远见卓识，作为装甲兵出身的他，如果用一句话来概况的话，那就是“运筹帷幄，决胜未来”。 宝供的领军人物刘武，从1985年就开始从事传统的储运工作，是一个从运输业实践中摸爬滚打出来的统帅，有着发现商机敏锐的眼光和抓住稍纵即逝机会的能力。从宝供的发展历程可以看出，宝供的经营环境与其它企业并无不同
