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1、浙江东阳建工集团有限公司组织结构设计报告书浙江东阳建工集团有限公司经营战略暨组织结构设计报告书台湾创智企业管理顾问有限公司尽管波浪理论是现存最好的预测工具，但它主要不是一种预测工具；它是对市场行为的细致刻画。不过，这种刻画的确传达了有关市场在行为连续统一体中所处位置，及其随后的运动轨迹方面的学问。波浪理论的主要价值在于它为市场分析提供了一种背景。33辅导设计：台湾创智企业管理顾问有限公司目 录一、前言二、现有组织管理存在问题分析三、解决方案理论依据及形成思路四、新方案的优点说明五、下一步的工作重点一、前 言根据第一阶段全方位诊断结果所发现的各种管理问题及异常现象，我们采用问题归类法，按各类问题
2、的属性进行了系统化、科学化的逻辑分析，结合企业管理理论和我们多年管理咨询的实际工作经验，得出问题的主要根源系来自于公司治理结构、经营战略、组织结构及组织管理、人力资源管理这四大方面的机制不够完善所造成。东阳建工现存管理问题的一切根源，主要由公司治理不规范，董事会决策功能不足，经营战略不清晰，从而引发出业务经营策略定位不清、分支机构设置管理混乱、激励政策及薪水福利不科学、严谨的绩效考核体系缺乏，因权利、责任、利益的含糊不清，进一步衍伸出政策制度推行不力、管理费难以收缴、经营风险难以管控、集权分权配置不合理、客户忠诚度不高、组织效率低下等一系列问题，因此，我们以企业管理需求的轻重缓急做为考量，做出
3、解决方案的前后顺序排列如下：1）、组织结构设计（母、分公司、部门的职能岗位目标管理）2）、经营战略定位及规划（业务经营管理策略制定）3）、人力资源管理体系（薪酬及考核体系）4）、公司治理结构（资本结构改造及董事会运作管理） 以下就组织结构不完善的部分进行详细说明，并提出解决方案及改革实施策略。二、现有组织管理存在问题分析东阳建工现有组织模式是由原来国有建筑企业改造而来，建筑行业的快速发展和市场竞争秩序改变，给现有组织管理模式带来严重挑战。我们运用现代组织结构理论对公司现有的组织模式进行了系统化、科学化的逻辑分析，得出东阳建工现有组织管理模式存在以下方面的不足：1、公司治理结构不规范，股东代表、
4、董事、监事岗位职责不清2、集团总部、区域分公司、地区分公司、分支机构组织设置凌乱、战略目标含糊不清。3、各单位之间的上下层级不清。4、集团总部的管理幅度过宽。5、集团总部的职能部门设置目标定位不明确，功能错位。6、部门的工作职能未以客户为导向、市场为中心。7、单位间、部门间、层级间业务流程不明确，信息对流不通畅，专业协调不到位。8、部门、层级、岗位授权不明确，职权利不匹配。针对上述各项问题进行系统分析后，得出问题逻辑图如下：董事长专业工程事业部总经理土建工程事业部关联事业部监事会董事会路桥工程部市政工程部装饰工程部金马劳务公司林邦贸易公司地区工程项目部地区工程项目部地区工程项目部经营部工程部财
5、务部行政部审计部法务部区域一公司区域三公司区域四公司区域五公司区域六公司富阳分公司东营分公司西安分公司南昌分公司天津分公司宁波分公司北仑分公司小地区分公司杭州分公司温州分公司地区工程项目部地区工程项目部地区工程项目部地区工程项目部地区工程项目部股东大会无工商登记独立公司大区域分公司公司建工集团公司组织结构图人事部层级关系及职能定位严重重叠，经营策略不清，是管理混乱的根奔原因，应将小地区分公司全部纳入大区域管辖职能部门无法分清哪种事业部应配合他们做什么？做到什么程度才合乎流程需求？义乌分公司衢州分公司九州分公司工程结束后执照全部取消，变成区域公司的工程项目部1、股东理念目标不一致2、股东大会、监
6、事会、董事会的运作效率不高3、战略管理与决策机制存在集权化、随意性三种事业部均无专职部门和专人管理，全由总经理负责针对上述各项问题进行详细说明如下：1、公司治理结构不规范，股东代表、董事、监事岗位职责不清，会议功能弱化，对企业战略管理无发挥实质性作用。现阶段建工集团因为股东大会、监事会、董事会这三会之间没有起到相互支持、监督的功能，主要原因是三会的组织结构、组织成员、岗位职责不清晰，造成会议功能弱化，对企业战略管理无发挥实质性作用，从而造成企业的经营策略、分支机构的设立、管理的机制体系、用人策略等一系列问题均处于不明确状态，具体表现形式如下图：股东大会董事会监事会董事长总经理股权集中、管理班子
7、缺乏，决策品质弱化功能弱化形同虚设专业工程事业部林邦贸易公司关联事业部金马劳务公司市政工程路桥工程一分公司三分公司土建工程事业部装饰工程四分公司五分公司六分公司区域分公司小地区分公司东营分公司杭州分公司北京分公司天津分公司西宁分公司广州分公司山西分公司西安分公司上海分公司宁波分公司北仑分公司南昌分公司温州分公司富阳分公司2、集团总部、区域分公司、地区分公司、分支机构组织设置凌乱、战略目标含糊不清。建工集团在专业工程事业、关联事业、土建工程事业的三大业务领域当中，因业务性质的不同，其机构设置的目的和法令法规也有所不同，按性质分类如下表：事业性质分支机构法人登记情况负责人身份情况专业工程事业部路桥
8、工程部市政工程部装饰工程部无工商登记，属业务单位区域或项目的承包人出任关联事业部金马劳务公司林邦贸易公司独立注册子公司集团指派负责人土建工程事业部大区域分公司隶属于集团下的分公司集团指派负责人小地区分公司项目经理（项目包工头）按建筑行业的常规，设立区域公司的目的是为了缩小集团总部对工程项目管理的跨度和路程距离，以提高对工程项目部的支持效率和管控效果，而建工集团在土建工程事业当中登记有（大区域分公司、小地区分公司）两种，而两种的业务职能完全相同，属平级单位非上下级关系，违背了设立区域公司的目的，并没有给集团总部带来缩小管理的跨度和缩短战线所带来的效率，反而增加了管理的复杂和困难度。因此，必须对现
9、有的三大经营业务做出清晰的战略定义，如三种业务的主次定位，何者为核心业务？何者为辅助业务？效益不好的业务是否去除？如果不去除坚持经营就必须明确定义谁来负责管理，年度业绩目标为何？运作资金如何预算？唯有在战略定义清晰的前提下，才有可能设计出相对应的组织结构。东阳建工以简单逐级承包、收取管理费的经营模式，除委派会计和质安外，区域公司、分公司的其他组织结构设置、职权分配完全由承包人自行决定。承包人考虑自身利益（成本费用）及人力资源局限性，往往组织不全、人员空缺，管控能力高低差异很大。这给集团进行专业职能管控带来难度，管理职权难以下放，往往需要自己将管理职能延伸到分公司和项目部，从而也分散了职能部门有
10、限人力和物力。再者，集团总部对各分支机构、下属单位的组织管理方面，没有将经营权和行政管控权做出明确的剥离和定义，造成分公司负责人权责利模糊，集经营与管理两种职能以一身，在利益与管理政策之间形成矛盾，结果是集团的经营政策、管理制度无法贯彻落实到位的局面。地区工程项目部专业工程事业部无工商登记路桥工程部市政工程部装饰工程部地区工程项目部地区工程项目部地区工程项目部关联事业部独立公司金马劳务公司林邦贸易公司土建工程事业部大区域分公司公司区域六公司区域五公司区域四公司区域三公司区域一公司地区工程项目部地区工程项目部地区工程项目部地区工程项目部地区工程项目部地区分公司地区分公司地区分公司地区分公司地区分
11、公司地区分公司地区分公司地区工程项目部地区工程项目部地区工程项目部地区工程项目部地区工程项目部地区工程项目部小区域分公司三大事业体并无专职职能部门及高管层负责事业体1事业体2事业体3两者功能重叠，管理层级定位不清3、各单位之间的上下层级定位不清。按建筑企业的组织机构设置，应由一级资质的集团总部在重点城市或工程项目集中地区设立大区域公司，由大区域公司对管辖范围的工程项目部进行管理，总公司只负责支持大区域公司。而建工集团目前的区域分公司并不是为管理小地区的项目而设立，反而各小地区设立了分公司，直接对总公司负责，造成两者的功能重叠，大区域公司并无发挥项目管理和市场开拓的功能，小地区的分公司数量太多，
12、总部的职能部门根本无法有效对接做好服务与监督，因此，管理效率低下，漏洞百出。总部的职能部门应面对专业工程事业、关联事业、土建工程事业这三大事业体；因为三大事业部的业务性质各不相同，需要总部支持的需求和作业流程也是不一样的，然而，总部并无针对三大事业体分别设立专职的职能部门，并由专职副总经理来进行管理。而是只设立单一功能的七大职能部门全部由总经理直接领导，因此，管理功能大打折扣。4、集团总部的管理幅度过宽。 集团所属九大部门经理、三大专业公司经理、两个子公司经理、五大区域公司经理、十四个分公司经理（承包人）及若干直属项目部经理（承包人）全部都直接面对总经理，总经理的直接管理幅度超过33人以上。尽
13、管集团有九大部门经理参与并协助总经理对集团所属各分支机构的行使管理职能，但东阳建工是从国有企业改制而来，其历史已将近10年，很多分支机构及其管理人员都有一定资历和影响，而我们的总经理和大部分的部门经理都是在改制后重新选聘和任命的，其人员素质、沟通渠道、组织文化、管理风格都需要磨合，再者分支机构分布区域遍布全国、公司管理体系不完善，大大限制了各职能部门的有效管理幅度。受公司现在经营模式的影响，分支机构数量（分公司）还将继续增加，若不进行有效改革，总经理及职能部门的管理幅度也随之进一步加宽。问题的具体表现形式请参考以下示意图：董事长总经理专业工程事业部建筑集团公司林邦贸易公司关联事业部金马劳务公司
14、市政工程路桥工程一分公司三分公司工程部经营部财务部审计部法务部办公室人事部土建工程事业部部装饰工程四分公司五分公司六分公司地区分公司东营分公司区域公司杭州分公司北京分公司天津分公司西宁分公司广州分公司山西分公司西安分公司上海分公司宁波分公司北仑分公司南昌分公司温州分公司富阳分公司项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部项目部没有具体负责人没有具体负责人总部职能部门经理9人专业公司经理3人子公司经理2人、区域公司经理5人、十四个分公司（承包人）14人直属项目部（承包人）若干地区分公司的设立毫无意义，其实就是项目部的功能，应强化区域公司的功能，在建工程结束后地区分公司应全部注销总经理管理跨度太大共管理33人5、集团总部的职能部门设置目标定位不明确，功能错位。财务部作为集团
