烟台旅游大世界经营管理诊断及改善对策.doc

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1、烟台旅游大世界烟台旅游大世界 经营管理诊断经营管理诊断 及改善对策及改善对策 2011-11-102011-11-10 0 目目 录录 第一部分第一部分 .1 导读导读 .2 1.1.项目概述项目概述 .4 1.1 项目由来4 1.1.1 项目背景4 1.1.2 项目诉求6 1.2 项目进程8 1.2.1 项目接触8 1.2.2 项目考察8 1.2.3 项目调研8 1.2.4 项目分析9 1.3 项目定位9 2.2.项目竞争环境及消费者分析项目竞争环境及消费者分析 .10 2.1 宏观环境分析10 2.1.1 社会购买力分析10 2.1.2 业态现状11 2.2 项目周边情况13 2.2.1

2、商业区位13 2.2.2 客源定位14 2.3 区域竞争对手情况15 2.3.1 世茂百货15 2.3.2 百盛购物中心15 2.3.3 振华购物中心16 2.3.4 振华国际广场16 2.4 项目机会与威胁分析16 2.4.1 项目机会16 2.4.2 项目威胁.18 2.5 消费者分析20 2.5.1 烟台市服务业整体服务水平与顾客期待有一定差距.21 2.5.2 旅游大世界的市场有待开发，品牌形象有待建立.22 2.5.3 旅游大世界的综合运营能力有待提升.23 2.5.4 旅游休闲综合体旅游大世界未来的发展方向之一24 3.3.旅游大世界现状分析及限定条件旅游大世界现状分析及限定条件

3、.26 3.1 现状分析26 3.1.1 硬件条件现状26 烟台旅游大世界经营管理诊断及改善对策 中中中中中中 E N J O Y M E N T 3.1.2 管理机制现状28 3.1.3 市场开拓现状.29 3.1.4 人力资源现状31 3.1.5 财务现状34 3.2 烟台旅游大世界改造项目的限定条件35 3.2.1 外部条件局限35 3.2.2 现有机制缺陷36 3.2.3 经营运作能力不足36 3.2.4 当下突出问题36 4.4.项目定位分析项目定位分析 .37 4.1 项目定位思路37 4.2 定位方法37 4.2.1 社区型商业37 4.2.2 区域性商业中心38 4.2.3 城

4、市旅游休闲综合体39 5.5.项目定位及解决方案项目定位及解决方案 .42 5.1 项目市场定位42 5.2 项目业态定位43 5.3 项目解决方案44 5.3.1 打造城市休闲综合体之商业业态44 5.3.2 最大化收缩自营45 5.3.3 积极吸引战略投资者45 5.3.4 多渠道化解债务46 5.3.5 全方位提升管理模式47 5.3.6 参考性融资建议47 5.4 项目盈利能力分析48 5.4.1 全部清退整合模式48 5.4.2 东区 1-4 层整体出售，其他全部整合51 5.5 项目公司治理结构改革建议54 5.5.1 股份结构改革建议54 5.5.2 公司治理结构及职责权限56

5、5.5.3 公司治理机制与模式61 5.5.4 公司治理机制构建建议64 6.6.项目研究结论、建议及股东意见答复项目研究结论、建议及股东意见答复 .66 6.1 项目研究结论66 6.2 项目后续工作建议66 6.3 关于烟台旅游大世界股东单位建议的答复66 第二部分第二部分 .68 第三部分第三部分 .86 0 第一部分第一部分 烟台旅游大世界烟台旅游大世界 经营管理诊断经营管理诊断 及改善对策及改善对策 烟台旅游大世界项目提案 中中中中中中 E N J O Y M E N T 1 导读导读 经过两个余月的专业调研和缜密的数据测算，现将烟台旅游大世界经 营管理诊断及改善对策提交至业主方各位

6、领导，在开始报告内容之前，首 先阐明项目组对烟台旅游大世界项目定位的立足点及总体思路： （1）解放思想，打破现有经营格局）解放思想，打破现有经营格局 在政策允许的框架下，围绕城市旅游休闲商业综合体进行业态重组，吸 引外来资金以及资源，彻底盘活旅游大世界。仅立足于短期效益的局部调整 不应成为首选方案。 （2）限制自营，全面招商租赁）限制自营，全面招商租赁 在现有政体环境下的自营存在较多的限制或不确定性，短期内较难有所 突破。自营项目的多样性对经营者的专业性要求很高，且自营项目使招租面 积受限难于形成整体的规模效应，由此影响优质商户加盟和外来资金进入， 而没有外来资金注入很难从根本上盘活旅游大世界

7、。 （3）创新招租模式，提高整体收益）创新招租模式，提高整体收益 旅游大世界目前的招租模式类同于一般写字楼招租方式以单一的租 金和物业管理作为收益来源；旅游大世界业态重组后，需建立统一的专业化 运管平台，并改变单一的租金模式为“租金+扣点”模式，拉升整体效益。 （4）正视旅游大世界现状，充分考虑潜在投资者的利益诉求）正视旅游大世界现状，充分考虑潜在投资者的利益诉求 旅游大世界运营主体几经变迁，形成今天的经营格局有其复杂的历史原 因。近年来，旅游局及各股东单位虽一直为摆脱旅游大世界的经营困境进行 着不懈努力，并多次尝试扩大招商和局部业态调整，但终因观念、硬件、体 制、资金及技术等方面诸多限制而无

8、果。 事实证明，局部的业态调整根本无法彻底解决旅游大世界目前的债务及 持续发展问题。引进资金，使资金与优质资源捆绑，全面重整业态才是出路。 为此，旅游大世界的改革方案必须在旅游局和各股东单位集群利益与是否能 够吸引资金及优质资源这二者之间寻求平衡。我们应正视旅游大世界的现状， 并充分认识到未来投资方的利益诉求。 2 （5）借鉴）借鉴“资金资金+ +资源资源=成功成功”的商业逻辑的商业逻辑 现有董事单位相当程度上属于“被股东” ，除资金融合外，市场、人才、 管理、技术等资源并没得到真正融合。未来旅游大世界应借鉴：“资金+资 源=成功”的商业模式，吸引具有资金加资源优势的投资公司或基金公司加 盟，

9、以重新盘活旅游大世界的现有资产，改善经营模式，提高盈利能力，使 旅游大世界走出困境，迎来新生！ 烟台旅游大世界项目提案 中中中中中中 E N J O Y M E N T 3 1.1.项目概述项目概述 1.11.1 项目由来项目由来 1.1.11.1.1 项目背景项目背景 烟台国际会展中心隶属于烟台市人民政府，由政府出资兴建。公司主营 业务为举办国际、国内各种类型的展览会、场馆出租、展材展具出租以及提 供与展览会相关的其它配套服务。 1998 年 8 月，由烟台市政府与烟台虹口餐饮集团共同出资建设，工程 竣工并投放使用后，以虹口博览有限公司名义对外开展业务。工程从施工到 竣工，用时 4 个月，速

10、度与质量之间的矛盾突出。 2001 年 3 月，烟台虹口集团撤资，由政府牵头协调了较有实力的东方 电子、张裕公司、烟台房产开发公司等国有企业进行注资，建筑工程商烟建 集团将建筑工程余款作为股份债转股。资产重组后于 2001 年 4 月，注册成 立烟台国际会展中心有限公司，上级主管部门为烟台市行政事业资产经营有 限公司。 1998 年-2006 年，受整个地理区位、交通条件、食宿条件的影响，烟台 会展业发展缓慢。烟台国际会展中心举办了几次国际会展活动之外，多数都 是零星、分散，规格级别较低的会展活动，经营业绩有限。 2006 年 9 月，由南山集团投资兴建的烟台国际博览中心投入使用。硬 件、软件

11、条件均超越原来的烟台国际会展中心，竞争对手的出现使烟台国际 会展中心的经营状况日益恶化。 2006 年-2007 年期间，会展中心亏损严重，难以为续，为防止国有资产 过度缩水和流失，行政事业资产经营有限公司将其上交国资委，由政府进行 资产处置。 2007 年 7 月，为促进旅游业发展，烟台市政府将该资产划归烟台市旅 游局，于 2008 年 1 月将烟台会展中心更名为烟台旅游大世界有限公司。烟 台市委、市政府决定将烟台国际会展中心打造成崭新的旅游载体，所有资产、 4 债务及原有员工一并转入烟台旅游大世界，启动改扩建工程，并列入烟台 市 2008 年十大城建大事。 2007 年-2008 年，改扩

12、建工程期间，赶上国家经济宏观调控。由于国内 通货膨胀压力，银行贷款全面收缩，同时利率提高。这使旅游大世界面临更 为严峻的还贷压力。同时，受通货膨胀压力影响，国内建材市场原料价格飞 速上涨，建材成本昂贵，使旅游大世界在赶工期的条件下成本剧增。 2008 年 12 月，烟台旅游大世界改扩建工程竣工。2009 年，烟台旅游大 世界项目被确定为烟台市重点工程项目。为能够按时开业，在时间短缺、没 有认真研究招商筹划的前提下，仓促招商，过度强调符合旅游功能，缺少定 位的合理性与可持续发展规划。 2009 年 4 月，烟台旅游大世界开业营运。烟台市委、市政府决定将其 打造成为“旅游的集散地，城市的会客厅，文

13、化的大观园” 。 2009 年-2010 年，由于经营不善，公司主营业务收入过低，偿债压力较 大，亏损较为严重。 2011 年，国家宏观调控力度加大，国内银根再次紧缩，加息步伐加快， 通货膨胀较为突出，大世界经营陷入困境。由于入不敷出，面临着资金链断 裂的危险，现以暂未支付的工程款 300 万作为营运资金，维持运营，以保证 资金链的连续性。但目前工程款缺口仍达 700 万。 旅游大世界现有长期借款 6000 万，借款期限 6 年，凭借现有的运作方 式，不仅无法还本，随着国家新一轮的加息调控政策，利息压力会持续加大， 亏损日益严重，没有一个高回报的实体项目很难扭转局面；同时，因为项目 的地理位置

14、所限，自然灾害的影响较大，还存在较为严重的修补费用成本。 在这种情况下，旅游大世界急需专业化的管理咨询公司帮助其进行资产整合 与管理提升，以实现烟台旅游大世界的健康持续发展。 1.1.21.1.2 项目诉求项目诉求 烟台旅游大世界的发展历程中留下了很多行政干预的痕迹，而当前陷入 资金和经营的困境是由多种综合复杂的因素造成。综合业主方各方面的声音， 主要存在以下几方面的实际诉求： （1 1）解决旅游大世界的定位问题）解决旅游大世界的定位问题 烟台旅游大世界项目提案 中中中中中中 E N J O Y M E N T 5 项目初期设想在“食、住、行、游、购、娱”六大方面进行功能布局， 尤其是想改变烟

15、台市夜生活较为单调的状况和夜间旅游的空白，早期项目规 划定位是旅游综合体。首先，旅游是一个相对较为宽泛的概念，简单的“食、 住、行、游、购、娱”的组合较难实现其旅游综合体的定位；其次，旅游大 世界是在国际会展中心的基础上改建而来，其结构上存在先天性的硬伤，无 法按照初期的规划设想实现合理的功能布局与规划设计；再次，旅游大世界 所处位置为新旧市区的交界之处，距离海水浴场 1 公里，并且该位置地势偏 低，面海较为开阔，容易受到自然灾害的影响，广场使用效率较低。最后， 烟台市作为沿海城市，无法避免旅游淡旺季较为明显的难题，经营的有效时 间缩水，影响项目的人气和客流。 由于旅游大世界有限公司存在开业的

16、时间压力，招商环节缺少一定的标 准化操作和甄选条件，导致入驻大世界的商铺名目较为复杂，与旅游的定位 有较大出入，无法实现人气的聚集和客源的支撑，造成项目定位较为模糊， 没有实现预期定位。所以，有效解决大世界的定位问题显得尤为重要。 （2 2）解决旅游大世界的财务问题）解决旅游大世界的财务问题 这是大世界项目的核心问题。以 2010 年为例,旅游大世界主营业务收入 为.32 元，主营业务利润为.65 元，营业利润为-.3 元，管理费用为.62 元， 财务费用为.33 元，管理费用和财务费用之和远远大于主营业务利润，营业 利润严重亏损。随着当前国内宏观调控政策的持续增强，央行加息的力度不 断加大，项目利息的承担数目大幅度上升。项目整体经营收入无法实现还本 付息，不能留存企业发展基金，更不能实现股东的分红，股东、企业、员工 都无法从企业发展中分享利益，资金的短缺和财务状况窘迫使企业陷入困境。 如何通过资产的整合，有效解决当前的还本付息和可持续发展问题成为业主 方各层面的共同诉求。 （3 3）解决旅游大世界的经营问题）解决旅游大世界的经营问题 烟台旅游大世界大部