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1、中铁华升房地产开发有限责任公司组织管理手册编号：ZTHS-ZZGLSC版号：2013-A/0页码：第 66 页 共78页中铁华升房地产开发有限责任公司组织管理手册(版本：2013-A/0)编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人目 录第一章 手册说明3第二章 组织管控设计基本思路4第三章 组织架构及职能说明6一、公司总部组织架构6二、城市公司组织架构7三、公司总部与城市公司业务汇报关系7四、公司成员单位组成8五、总经理办公会及专业委员会设置9六、部门通用职责12（一）总部各部门12（二）下属公司管理本部各部门14七、组织管控界面划分16（一）战略运营管理16（二
2、）项目投资拓展论证16（三）设计管理17（四）成本管理17（五）采购管理18（六）工程管理18（七）营销管理19（八）客户管理20（九）招商运营20（十）财务管理21（十一）人力资源管理21（十二）行政管理22（十三）信息化管理22（十四）法律管理22（十五）物业管理23第四章 公司总部各部门设置及部门职责24一、综合办公室25二、人力资源部29三、财务部32四、招商运营部38五、设计科技部40六、成本合约部42七、工程管理部44八、物业管理部46第五章 城市公司各部门岗位设置和部门职责48一、办公室51二、财务部55三、营销部57四、工程部60五、成本部62尽管波浪理论是现存最好的预测工具，
3、但它主要不是一种预测工具；它是对市场行为的细致刻画。不过，这种刻画的确传达了有关市场在行为连续统一体中所处位置，及其随后的运动轨迹方面的学问。波浪理论的主要价值在于它为市场分析提供了一种背景。66第一章 手册说明本手册用以说明中铁华升房地产开发有限责任公司（以下简称“华升地产”或“公司”）的管控思路、组织架构及相应职责界定，是公司组织管理的基本文件。正文表述中，除非特别注明，“公司”代表“中铁华升房地产开发有限责任公司”（含华升地产总部及下属各公司），“下属公司”代表“华升地产下属各城市公司及相关下属公司”。本手册包含以下内容：一、 手册基本内容本组织管理手册分别阐述公司组织架构、业务汇报关系
4、、公司组织管理制度、专业管理委员会、部门职责等。（一） 组织设计的基本思路：本部分阐明了公司现阶段组织设计的基本思想，包括组织机构选择的思路、运作模式选择的思路等；（二） 组织架构概述：本部分是公司组织结构图的概述，通过组织结构图阐述各部门之间的关系；（三） 部门职责：本部分分别阐述了公司各部门设置和主要的职责。备注：1. 各岗位（职位）的工作目标和内容、上下级关系、主要职责、能力素质要求等，见岗位说明书；2. 关键权责分工的描述，见权责手册；3. 各项业务的开展和具体操作，见流程管理手册。二、 手册发布本手册经中铁华升房地产开发有限责任公司总经理办公会审议批准后发布实施。三、 手册的调整和修
5、订本手册是公司组织管理的基本文件，当组织结构、部门职能、权责体系或业务流程发生变化时，人力资源部应及时修订，解释权归人力资源部。第二章 组织管控设计基本思路一、 反映公司业务发展整体战略思想组织设计的基本出发点是为了实现公司的长期战略目标,打造中铁建工集团核心业务，并围绕公司发展战略目标进行设计，因此在公司组织设计时要考虑市场定位、产品定位、客户价值、核心竞争能力、盈利能力、运营模式和公司现有专业能力等多项因素。华升地产目前处于业务扩张期，力求在未来几年内实现市场化及规模化发展，因此在组织设计中考虑了房地产业务的专业化、规模化、市场化和快速发展的特点，并以打造公司“专业高效团队”为方向，实现公
6、司管理的一致性、规范化。二、 体现行业发展、管理特点及价值房地产行业是一个资源整合型行业，在整个价值链运作过程中会牵涉大量资金及资源管理，越靠近价值链前端对最终价值的实现贡献越大同时风险也越大；价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小；越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响。在整个价值链上有大量的环节采用不同的方式（如外委、合作或自主完成）、不同的实施主体来完成，同时业务运作是由具体的项目组成，多个项目同时运作时会牵涉到大量的职能协作和互为条件的情况，业务组织非常复杂，因此在组织设计时要充分考虑这些因素，借鉴和运用标杆企业的成功经
7、验，规避管理风险。三、 优化业务流程原则组织设计时，充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅，组织架构是部门职能的集合，部门设计与职能分配时将优先考虑业务流程的顺畅与合理。这一基本原则在投资决策、规划、定位、设计、成本、施工管理、营销管理和客户服务等业务各流程中充分体现，尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，需要多方协调的环节尽量减少。四、 促进管理绩效原则组织设计需要促进管理绩效，因此在组织结构的设计上尽可能做到授权充分，减少管理层级，提升公司组织绩效；鉴于公司房地产业务正处于业务发展及扩张期，以“简单、高效”为原则在进行组织结构设置时基本上采取总部+城市公司的二级组织管控结构，即公司总
8、部+城市公司；在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰化和明确化，减少责任重叠、多头负责，提升总部决策的科学性，缩短决策周期，提高决策质量，从而实现控制风险、提升整体效率，最终促进整体绩效提升。五、 公司总部管理定位与核心职能公司总部定位为决策管理中心及监控指导中心，公司除从战略规划、财务、人力资源三个方面控制外，还要基于能力、风险和效益的平衡对价值链运营关键环节进行指导监控。公司定位为：战略管理部门、投资发展部门、财务部门、资源管理部门、业务监控指导部门和风险控制部门。核心职能如下：六、 城市公司管理定位及核心职能城市公司定位为执行中心及业务操作中心，执行总部决策，负责项目全过程运营管理，最
9、终实现公司预定的收益目标。核心职能包括：营销策划、设计管理、工程管理、成本管理、采购管理、销售管理、客户服务、项目计划运营管理等。第三章 组织架构及职能说明一、 公司总部组织架构二、 城市公司组织架构备注：城市公司依据项目需要进行部门设置，报总部审批。三、 公司总部与城市公司业务汇报关系四、 公司成员单位组成五、 总经理办公会及专业委员会设置（一） 总经理办公会1. 人员组成：（1） 委员：公司总经理、党委书记、党委副书记、副总经理、三总师。 （2） 主任委员：由总经理担任。（3） 发起部门：综合办公室及总经理办公会成员。（4） 组织部门：综合办公室。2. 主要职责：（1） 研究审核公司战略规
10、划及年度经营计划，并根据公司运作规范要求报董事会批准；（2） 研究审核公司全面预算，并根据公司运作规范要求报董事会批准；（3） 审议与批准公司组织管控方案以及公司重大制度、流程；（4） 审议及批准项目可行性研究报告；（5） 审议确定项目投资及投资相关方案（包含但不限于项目竞买方案、项目合作方案、土地协议等），并根据公司运作规范要求报董事会批准；（6） 审议批准项目重大资产经营方案（对外投资、兼并收购及资产处置等事项）及投资测算方案；（7） 审议公司及项目重大融资方案及公司税务管理方案；（8） 审议公司品牌建设方案；（9） 审议与批准上述事项执行过程中相关重大问题；（10） 审议与批准董事会授权
11、的其他重大事项。 （二） 产品管理委员会1. 人员组成：（1） 委员：总经理，综合办公室（运营管理中心）、市场营销部、招商运营部、物业管理部、设计科技部、财务部主管领导，总经理指定的其他人员。 （2） 主任委员：由总经理担任。 （3） 发起部门：产品管理委员会各相关部门。（4） 组织部门：由发起部门负责组织。2. 主要职责：（1） 审议项目产品定位报告；（2） 审议项目招商策划报告及推广方案；（3） 审议项目营销总体方案及阶段性营销方案；（4） 审议项目概念、规划、建筑、扩初方案及城市公司提交的相关设计方案；（5） 审议项目重大设计方案调整论证；（6） 审议项目重大景观及精装修设计方案；（7）
12、 审议公司产品标准化系列成果；（8） 审议公司其他重大产品相关方案等；（9） 审议上述事项执行过程中相关重大问题。（三） 招标管理委员会1. 人员组成：（1） 委员：总经理，综合办公室（运营管理中心）、成本合约部、设计科技部、工程部、财务部、物业管理部主管领导，总经理指定的其他人员。 （2） 主任委员：由总经理担任。 （3） 发起部门：招标管理委员会各部门。（4） 组织部门：主办部门。2. 主要职责：（1） 审议公司供方体系建设方案；（2） 审议项目采购策划方案；（3） 审议公司项目部品策划方案；（4） 审议公司战略及集中采购方案；（5） 审议公司单项超过500万元招标评标报告；（6） 审议上
13、述事项执行过程中相关重大问题。（四） 薪酬与绩效考核委员会1. 人员组成：（1） 委员：总经理、人力资源部、综合办公室、财务部主管领导，总经理指定的其他人员。（2） 主任委员由总经理担任。（3） 发起部门：人力资源部。（4） 组织部门：人力资源部。2. 主要职责：（1） 审议公司绩效及薪酬管理方案；（2） 审议公司年度绩效考核结果及实施方案；（3） 审议公司绩效考核重大申诉；（4） 审议上述事项执行过程中相关重大问题。备注：（1） 各专业委员会名单及参与人员，以公司总经理办公会相关决议为准；（2） 总经理办公会的发起和组织工作由综合办公室全面负责。（3） 各专业委员会会议由发起部门负责会议准备
14、并安排专职人员进行会议记录，并报综合办公室备案。（4） 总经理、党委书记参加的专业委员会会议，由发起部门负责前期准备及会议记录工作，综合办公室负责编辑成为会议纪要，并发放。六、 部门通用职责（一） 总部各部门1. 规范化体系建设（1） 负责健全、完善和修订与本部门职能相关的管理制度、管理流程、成果标准和工作模板等；（2） 完善本专业的风险管理体系建设，将风险点的防范措施融入到本专业的制度和流程之中；（3） 负责建立本部门与各业务单元对应部门的业务衔接和工作协调机制；（4） 配合人力资源管理部门完成本部门岗位设置、人员编制和岗位说明书的起草、修订和完善工作。2. 战略配合（1） 根据公司整体战略发展规划，分解、细化和制订本部门的专业职能规划和阶段性重点工作，为实现公司整体战略目标提供保障和战略决策依据；（2） 在本专业职能规划期内落实各项规划内容，并根据外部市场环境和内部管理环境的变化，滚动修订规划目标，确保公司整体战略目标的实现。3. 计划
