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1、文档名称E2E-Template-团队建设指导模板（含样例）-03.00.00文档密级 内部公开E2E-Template- 团队建设指导模板（样例）-03.00.00Control Section 文档控制Version 版本Date日期Change and reason更改及其理由By责任人v1.02003/4/22新拟制。New谭新德Project Manager: _ Project: _ 项目经理： _ 项目： _Project Phase / Decision Checkpoint:项目阶段/决策检查点： XConcept概念 X Develop开发 X Launch发布 X Int
2、erim临时 XPlan 计划 X Qualify验证 X Life Cycle生命周期本文档对应IPD3.0中的活动和模板列表阶段概念计划开发验证发布活动开始监控项目执行开始监控项目执行开始监控项目执行继续执行项目监控继续执行项目监控模板/目 录1目的32适用范围33本指导和公司现有体系的关系34团队建设34.1集中办公34.2冲突解决34.3团队建设活动计划35激励与评价机制45.1绩效评价45.2团队荣誉奖励46团队培训46.1培训规定46.2培训计划57人员岗位管理57.1关键岗位后备人员培养57.2人员调动和交接58其他61 目的简单描述本指导的目的。样例：为加强本PDT内部成员以及
3、PDT作为一个团队运作的能力，保障项目开发的顺利进行，特制订本指导。2 适用范围简单描述本指导中每个模块块内容所涉及到的成员。3 本指导和公司现有体系的关系这部分描述本制度和公司现有团队建设机制和体系的关系。样例：本指导是公司现行团队建设机制的细化和补充，用于明确本PDT相关团队建设管理的角色、职责和计划。 4 团队建设4.1 集中办公为提高团队运作能力，加强相互的交流，明确团队集中办公时间和要求。样例：每月第三周的周一，所有PDT核心组成员（含SE）在1320集中办公。4.2 冲突解决明确团队运做中出现问题和冲突后的相应解决办法，避免因为问题和冲突使得团队成员互相之间凝聚力下降，影响的、成员
4、之间工作配合的积极性。样例：本PDT成员在面临冲突时，应遵循如下原则：采用行动对双方的影响行动说明适用情况避免双输任由形势发展l 适用于人们通过否认事情的存在来解决问题时l 适用于问题微不足道或者有更重要的问题时l 让人们冷静下来，其他人能够更加有效地解决问题迁就输-赢用仁慈杀死你的敌人l 当差异减少的时候使用，表面融洽存在l 如果问题长期被压制，可能导致怨恨和防御l 适合于问题对别人比对自己更加重要的时候l 保留融洽并且避免矛盾是特别重要的妥协双赢妥协折中l 适合于每一个团体放弃一部分东西以便在途中汇合l 解决方案可能不会带来最好的结果l 适合于需要一个针对复杂问题的权宜方案或者把复杂问题暂
5、时解决了l 拥有同样权利的反对者强烈承诺面向双方唯一的目标竞争赢-输l 当运用权威、地位、多数决定原则、说服少数来解决冲突时使用l 适用于快速的、决定性的行动; 需要实施不受欢迎的行动合作双赢两个人好过一个人l 当能力、价值和专长得到认识的时候使用，每个人的位置都很清楚，但强调的是集体的解决方案l 适合于有时间完成这个过程，当事人作出承诺并且有能力解决问题4.3 团队建设活动计划明确PDT的团队建设活动安排，以鼓舞团队成员士气，活跃团队气氛。活动时间可以安排在：例行活动、项目阶段重大成果、员工生日婚礼等，活动方式可以有：体育比赛、户外活动、吃饭、联欢等。样例：“为了活跃团队气氛，提高团队工作效
6、率和成员之间的凝聚力，特制订PDT团队活动计划：活动名责任人频率参与人参与规定其它5 激励与评价机制5.1 绩效评价PDT通常可直接采用公司相关评价制度。参见公司绩效考核相关规定。5.2 团队荣誉奖励规定团队奖励方面的设置，比如：荣誉奖项可以有：项目管理之星、项目攻关荣誉奖、月度之星、季度明星、BUG克星、团队突出贡献奖等，奖励方式可以采用：荣誉奖、积分卡、发表扬信、公告、宣传等，以达到提高士气，鼓励先进等作用。样例：本PDT团队荣誉奖励设置和评选方法：荣誉奖励项目负责人频次事迹来源奖励方式其他集体荣誉奖（团队）XXX1次/月事件驱动报公司荣誉奖6 团队培训6.1 培训规定本规定从各个方面明确
7、了PDT给团队成员培训，使得团队成员技能提升、快速成长，满足形式和技术变化的需求，包括培训组织结构和职责、定期培训需求调查、培训计划制订、培训计划的执行和监控、培训效果效果调查和总结等等。样例：参照上研培训规程：6.2 培训计划培训课程培训责任人培训教师培训时间培训地点培训参与人参与规定其它7 人员岗位管理7.1 关键岗位后备人员培养规范团队关键岗位的后备人员培养，在培养团队成员的同时做到有备无患，避免因为关键成员的突然变动导致该岗位工作受到冲击。样例：7.2 人员调动和交接规范团队成员调动时工作交接办法，避免因为工作交接导致工作受到影响。样例：“S8016产品人员调动及交接制度 随着S801
8、6的开发进程的不断推进，参考年中调整后的人力资源预算，产品部和PL-IPMT共同制定了人员逐步释放计划。员工将陆续退出S8016产品的开发，投入新的领域。为保证S8016产品开发、维护工作的正常开展，确保工作交接有序有效，特对S8016人员工作变动及交接制度做如下规定：一、S8016人员工作变动审批要求： 为了保证S8016产品开发的稳定性，避免人员的随意变动，S8016产品人员工作变动必须经过二层审批： 第一层：各项目组项目经理 第二层：产品经理 二、S8016工作交接制度 1、结合产品的开发进度，项目经理根据人员逐步释放计划，提前和移交和被移交人沟通，并指导被移交人完成工作学习计划。2、项
9、目经理监督工作移交的过程的实施，移交工作基本完成时，移交人提供工作交接报告。 工作交接报告应包括以下一些主要内容： 1）工作职责和汇报关系； 2）该项工作的所有接口人和接口关系； 3）资源索引； 4）例行工作 5） 工作遗留问题列表； 6）常见问题思路和工作建议（特别注意的事项或后续工作规划建议或工作感想）； 3、要求工作交接报告完成后发给工作接手人和该项职位的直接主管，工作交接报告要得到工作接手人的确认同意方可。4、项目经理对移交质量负责，一是确认工作接手人是否可以独立承担工作；二是确认文档是否齐全，测试遗留问题、网上问题及其他遗留的描述是否清晰，有无遗漏及遗留问题的后续解决办法。 三、适用范围及有效期 该制度适用于所有目前从事S8016产品开发的人员，有效期从即日起至2003年4月1日。”8 其他公司的发展建立在不断推出新产品的基础之上，注重短期目标与中长期发展战略相结合，以车载定位为先导的产品，以定位系列产品拓宽市场领域，以成为定位产品市场的领导者为目标，建立一个以推广健康、环保、节能的定位技术为中心的集团公司。2005-01-03内部资料，请勿扩散第7页, 共7页
