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1、媒体篇第一分会场上半场：卫视 主题：卫视台的发展瓶颈与突破主持人：罗贵生 四川神韵传播有限公司总经理 主持人：各位女士、先生下午好！2006年中国广告论坛，电视分会场，下午就正式开始了。首先，先看一下我们组委会编辑的一个十分钟的宣传片，播放完了以后，我们嘉宾就开始演讲，谢谢大家。 宣传片播放中 主持人：刚才的短篇就是详细的介绍了三位嘉宾，我这里就不进一步的介绍了，下面请湖南卫视台副总编辑兼广告部主任樊旭文发言，大家掌声欢迎。 樊旭文 湖南卫视副总编辑兼广告部主任各位朋友，同仁大家好！刚才这个宣传片里面把我们介绍了一下，有点过奖了。我们的成绩应该说得利于很多方面，这里面不仅仅是我个人的成绩。这次
2、我们的论坛组委会给了我一个比较大的题目，就是省级卫视发展瓶颈的突破，从题目理解来看，我们觉得有三个关键词：一个是卫视，一个是瓶颈，一个是发展。所以我根据在卫视工作的经验，结合咱们自身的操作，来谈谈卫视发展瓶颈中的突破。 在突破方面呢，涉及的面很广，应该说有更多的宏观方面的考虑。作为我们广告部本身的日常工作在这里就不研究了，我们从更多的产业化的起点应该直接落实到我们具体的层面上，更多的从媒体的企业化运作来讲这个事情。尽管产业化运作有很多是是非非，但是我们始终坚持产业化是我们省级卫视发展的必经之路。在产业化宏观的大问题上，从媒体企业化意义上面进行探讨。这是媒体自身的运作，怎么样用企业化的运作方式来
3、操纵，从这个层面解析我们自己的操作。省级卫视的发展，第一是政治和体制不顺，媒体作为社会中间体系组织，不是纯粹的市场企业，也不完全是彻底的国家机关，更不是一种完全的公益机构。这里面我们双重的社会和经济的责任，一方面要为社会服务，另外具有积极性，第三产业的机构，是以生产文化获得经济利益来维护自身的生存和发展。 省级卫视作为大众传媒，而且是影响力巨大的媒体群落，有两份责任。但是由于中国的管理体制和方式的特殊，使得我们省级卫视在事业发展中有很多的问题，首要的问题是政策与体制方面不顺。我国体制方面有四级，原来是搞四级电视台，中央、省、地、县，管理方面是业务从上至下，从管理总局到下面，但是行政管理是分块的
4、，就造成了条块的分割，操作起来有很多不顺的地方。 另外在政策上面有不对称性，这仅仅是我个人的理解，不一定是很正确的。政治上有不对称性，各个频道和媒体是几个层面，市级是不同的层级上面，政策上有很多是可以执行。以中央电视台为标准，这里面就有很多的不对称，中央电视台在人才、资金、政策方面有更多的优势，本来就是国家大台，国家唯一的一个媒体帝国。作为其它台，包括省级和下面的台，不具备这样的优势，所以说在政策上有一定的不对称性。在职能上面，由于我们省级卫视作为新闻媒体来讲，也是党和政府的喉舌。由于市场化的需要，它的秩序与娱乐，要承担经济上的职能，这两者的职能方面，本身也是有一定的矛盾的。应该说前者是注重公
5、益性，后者注重服务性，很多程度上应该是投钱进入为主的，另外一块的话，咱们追求的是利益，经济上追求利益，是要盈利的，所以这两者之间本身存在一定的矛盾的。在国外有的地方，是以国家电视台为主，所有的要赚钱的都是以商业电视台的形式出现的，这是有区别和矛盾的。 第二个方面的发展瓶颈是竞争环境比较恶劣。省级卫视在市场竞争的危机感是比较强的，一个方面是由于标准不一致，受到的限制比较多。落地的限制，节目电视剧播出的限制，还有广告时量的限制，大型活动的限制方面。应该说，对省级台来讲所受到的在经济操作方面的阻碍要相对的更多，因为大家的情况不一样，另外就是为了抗衡这种竞争和环境的压力。省级卫视用心良苦的采取了很多方
6、式来加强联合招商这种政策。这种政策操作的话，有积极的一面。卫视中弱小的一部分台，是希望借助这个协作体为自己能够拉到更多的广告，或者是有更多的帮助。强势的媒体，在大的团队中间，他是希望通过这个团队的力量赢得更多的支持。另一个方面，就是各个媒体它是有各自自身的利益，这里联合和整合，存在一定的矛盾。另外就是在同行业的联合法制面前，卫视这块蛋糕受到了各种多方面的切割，央视在市场上面获得越来越多的份额，已经达到了34%-35%。现在各自的改革到处都是，也有很多的新的亮点，很大程度上也在挤压卫视这块蛋糕。同时地面频道的竞争，卫视也没有必胜的把握，这个方面是观众比较集中，节目很有地方性，地方特色，亲和力比卫
7、视还有中央台都要强，所以卫视和城市频道竞争上有一定的弱势，也不平衡的，卫视虽然上了星，但是他现在所处的地位和它的操作，实际上受到上面中央台和地方台，两边的阻击。 第三方面，卫视发展的瓶颈就是卫视之间本身的竞争也很激烈。不久前，我们有个数据，就是央视所谓的城市的数据，公布了2005年收视排行榜前十名中中央台占了八位，准确的说是8.5位，卫视是其中的一位，安徽卫视和十二频道是并列第十位，所以说央视占了8.5位。这里面说明央视是越来越强势，省级卫视在去年的话，还有两到三个台，现在的情况是越来越糟糕，一直往后退。另外，根据央视二月份出台的省级卫视排行榜我们的全国市场份额也可以看到，超过1%的只有三个台
8、，去年超过1%的市场份额是5个台，可见省级卫视的市场份额也是呈现下降趋势的。这个是卫视集团这块，不进则退，说明央视战略本身一方面是奏效的，也说明省级卫视竞争的压力，就是一个切割式的竞争，你多一块，别人就少一块，这个竞争是更加直接和残酷的。 第四个瓶颈就是同质化，在节目方面各个方面很多东西是同质化的，很少有自己新的东西出来，很困难。首先是大家都在为电视剧打工，要为电视剧短平快的效应，很多电视台是以电视剧作为发展战略来操作，全天的播出以电视剧为主，编排方面原来播栏目的都播电视剧，从一集到两集，从两集到三集。这种操作一方面有自身的机会主义，认为播电视剧就能够强占市场，另一方面不知不觉的削减自身的竞争
9、力和频道的生命力。第二就是覆盖的瓶颈，这个是上天容易，下地难，从理论讲，我们的频道上星，应该是可以成为一种全国性的频道，可以覆盖全国，甚至覆盖海外。但是目前的状况的话，覆盖应该是越来越困难，一方面不像中央电视台，他们有政策性的指令，一个文件所有的都要覆盖，省级电视台面临越来越多的困难，现在一个频道的话，要真正的达到目前可能达到的覆盖状态，有全国意义的覆盖没有七八千万是做不到的。现在要像稍微好一点的卫视都花到七千万以上了。广告收入在三个亿往下走，要维护这么大的覆盖费用是很困难的，大家知道很多电视台刚刚上星的时候覆盖还好，经过这两年市场的淘汰在逐步的萎缩，有很多台已经退步到一个区域台的位置上面去了
10、。 另外就是活动热，这个大家以前也搞活动，从去年一些活动的成功以后，今年应该说名副其实的成了活动年，从中央台到省级卫视，到地方台，都在搞活动，而且可以说这个内容相近，这个活动是相当多的。 还有央视的前景专业频道的定位，凤凰卫视定位，安徽影视剧频道娱乐定位，这种频道定位，也引发是省级卫视的定位和媒体品牌的塑造运动。从这个方面来看，全部整合到一起可以有三个同质化，不但在节目上是同质化，在覆盖方面，活动方面，都有同质化，在形象定位上面同质化，在更可怕的是思路和思维模式方面都有同质化的现象。再一个瓶颈就是与外在的问题相比，省级卫视内部的不足，也是卫视发展的瓶颈。一个是媒体行业，自身的优越感，形成了取法
11、一定的穿行力和竞争力，缺少市场意识，客户意识，服务意识，包括我们的管理者，竞争者，都缺少这种意识。第三个方面就是媒体内部的系统不健全，各方面不能有机的形成整体，一个方面想做事情，另一个方面受到牵扯，不能有一个很好的运转，达到预期的目的，就是想得到，做不到。这个就是自身存在很多的问题。还有一个是广告的创收渠道单一，这对每一个省级台都是危机，一个政策和产业发生变动都会造成我们的广告收入下降。省级卫视发展，要想有突破要从哪里走，应该说我个人认为是从媒体产业化的渠道走，这应该是我们发展的一个最根本的出路，这个题目很大，我们就不多讲了。点到为止，我也不能细致的做很多的分析，在媒体产业化，应该是思路决定出
12、路的。湖南广电在魏局长决定的现行体制下面，发展的方向，有这样一句话，全国的局没有高下大小，都是一个级别，但是传媒集团有大小高下，多种级别。咱们湖南广电局与西部的某个广电局是一个级别的，但是湖南广电集团与新闻集团，时代华纳，维亚康姆的差距是很大的。中国的媒体向产业化发展，向企业化回归的具体的体现。 从2003年湖南广电集团成立第一家集团起，现在已经相继成立了55家传媒集团，这个目的都是希望从产业化发展的方向去寻找出路。突破方面，大的方向应该是从产业化方向发展，我们从具体的以湖南卫视为例子，我们这个媒体到底应该怎么突破，这里都是我个人的想法，不代表我们台，也不代表其他的。 谈媒体的产业化，落实到媒
13、体的本身就是媒体的企业化，牵扯到很多的方面，我觉得就是企业化的操作问题。媒体的企业化首先说我们媒体自身得有市场意识，要有产业意识，企业意识，要没有，也做不好媒体。在现在的市场竞争状况下，电视媒体有两个特殊的市场，一个是收视率市场，一个是广告市场。我们的广告市场面对的是客户和目标消费群，收视率市场面对的是观众。这里面节目在收视方面，是认观众的，把观众当为上帝的。广告方面是把广告主看为上帝的，我们操作中间要把两个上帝达到一个有机的统一，才可能造成我们媒体在收视和广告经营方面达到比较好的效果。 在有企业意识的前提下我们才会跟企业一样，才会像企业一样的思考问题，企业的操作法则来制订媒体自身的战略。我们
14、首先要谈两种资源的整合，一个方面是媒体内部的人力，频道，节目，资金，广告以及其他资源的整合，另外就是要千方百计获得外部的社会性的资源，体育、新闻、资金等各个方面的整合，不管是以行政还是市场的手段，在资源的攫取方面，我们都要不遗余力，这里应该说央视比大家都做得好。另外我们要努力构建自身的核心竞争力，央视为什么成为超级霸主，因为他的核心竞争力，有行政式的垄断，像北京、广州、上海，他又有什么能力，是因为他们具备了构成核心竞争力的资源，具有区委的优势和人才和资金，市场的潜力，这里他们构成了一定的优势，湖南和安徽的话，应该是更多的靠岗位创新精神和徽商的商业经审核商业意识。 核心竞争力最终形成了媒体的战略
15、品牌，应有这样的品牌，我们才会有资格与国内的媒体，甚至是国外的媒体进行竞争和对话。所以在这个方面我认为这是我们媒体发展的重要的战略。在媒体策略方面，我觉得有几个方面是值得跟大家商榷。一个方面，怎么来做好我们的品牌，怎么来扩大我们的影响，怎么样在有品牌的前提下进行突破，这是我们非常重要的一个话题。首先就是活动，应该是通过活动扩大品牌的影响，第二就是充分利用好互联网，这个互联网络平台可以是社会的，也可以是我们自身的平台，通过网络平台弥补自身的不足，增强互动性来加强观众的关注度。第三是节目的本土化和大众化。我们电视是一个文化产品，是具有地域性和民族性的。自身的事件行销，具有地域性和民族性的节目才会引
16、起大众的认同感，民族的认同感。这里我认为比较重要的。在品牌的战略合作，大家都讲品牌联合，我认为也是比较重要的。两个好的品牌联合在一起是可以互相拉动和提升，互相影响的。还有一个就是垂直整合，应该是和地面电视台有一定的合作。我们省级电视台有很多的东西不象中央台有权威。要通过和地面电视台的合作，才能够使我们的兴奋点在各个地方生根开花，使我们的节目直接影响到当地的观众来产生更好的效果。讲突破的话，要突破地域的概念，省级频道不走出地域概念永远是省台，地方台。这个里面应该说从安徽卫视到湖南卫视，我们这几年做了大量的工作，而且是有卓有成效的。 第二是策略和执行方面。我们湖南台曾经提出过一个四轮驱动的说法，就是说电视媒体要做好，就是在覆盖方面，节目生产方面，资源调度方面，广告经营四个方面协同作业，才能形成强有力的推动，才能把媒体、把节目做好。这里面就是讲到覆盖，要走全国频道，首先你
