《关于物流能力评估与改进手册.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关于物流能力评估与改进手册.doc（48页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、物流过程分析物流能力评估与改进手册由于万维网使用者的数量飞速增长，对于最终用户来说，随着可供使用的主页和网上信息的数量的爆炸性增长，最终用户间的交互性越来越差，传统意义上的交互已经无法满足用户的需求，举一个简单的例子，即使是在世界杯的决赛期间，一个普通的足球迷也很难立刻从网络上找到聊天的对象。 物流过程分析 物流能力评估与改进手册页码:9/48日期: 19-8-21目 录1序言 -为什么使用本手册42目标43手册内容简介54使用方法85专业名词释义96概论107本手册解释人108手册内容11第一章 客户/供应商关系171.1物流协定171.2备量方法181.3物流评估191.4关系发展20第二
2、章工作组织机构222.1工作岗位描述222.2工作流程232.3人力资源发展25第三章 目标 ，控制与改进273.1战略与目标273.2评估与行动计划293.3不断改进303.4物流成本控制31第四章采购过程分析324.1物流过程分析324.2数据交互（电子系统）334.3材料要货计划344.4包装354.5运输 (入厂)374.6收货374.7仓库管理394.8新件或更改件的导入或流出40第五章生产过程分析425.1物流过程分析425.2生产规划435.3能力规划与机动性455.4生产控制与生产流465.5预防 ，保养和维修485.6新产品的投产和技术更改的实施49第六章分发过程分析506.
3、1物流过程分析506.2供货方式的修订516.3成品储存526.4包装管理546.5发运管理556.6运输566.7新件或更改件的导入或流出58序言1序言 为什么使用本手册要达到即时反应和及时供应的客户要求 ，必须要有迅速，灵活直接的信息流和物流。实际上伴随着汽车工业的发展 ，为不断改进 ，降低成本 ，提高用户满意度 ，越来越多的企业（包括中小企业）开始注重供货过程。本手册制订了评估物流链中各单位物流能力的准则。其目的在于建立一个供应商和用户都认可的统一的标准。本手册可用于对供应商的AUDIT评审 ，亦可用于进行物流能力的内审。本手册中的评估准则可促使供应商和用户在采购，生产及分发等领域达成共
4、识。2目标本手册的目标是，制定质量物流能力评估的基本要求。使用者可通过本手册获知，如何提高信息流和物流的可靠性。使用者必须达到以下目标：制定“最佳方案”- 物流质量标准 达成内外合作伙伴间的共识将内审结果与“最佳方案”作比较公布内审结果并制订相应措施 制订不断改进措施尽最大可能让客户满意与合作伙伴共同商定统一的评估准则减少整体过程分析的时间与合作伙伴达成对评审结果的共识 确定在行动计划中的轻重缓急 不断对行动计划进行修正3手册内容简介评估体系说明本评估体系包括六个章节。前三章是总体概述，涉及采购，生产，分发等各领域，后三章仅针对其中的某个领域。总体概述章节（涉及采购，生产，分发）:第一章客户与
5、供应商关系 物流协定 备量方法 物流评估 关系发展第二章工作组织结构 工作岗位描述 工作流程 人力资源发展第三章目标，理解与改进 战略与目标 评估与行动计划 不断改进 物流成本控制Prozessorientierte Kapitel:第四章物流过程分析 物流过程分析 数据交互（电子系统） 材料要货计划 包装 运输（送货） 入库 仓库管理 新件或更改件的导入或流出第五章生产过程分析 物流过程分析 生产规划 能力规划与机动性 生产控制与生产流 预防，保养与维修 新产品的投产和技术更改的实施第六章分发过程分析 物流过程分析 供货方式的修订 包装管理 发运管理 运输 新件或更改件的导入或流出本套评估法
6、则指导上海大众采购物流部门及配套厂通向“最佳方案”本套评估法则深入浅出，使用者只要具备必要的物流知识而无须专门培训就能掌握评估系统虽然每个问题对物流能力的进一步发展都有很大意义，但一个完整的“评估系统”仍是必须的。这样便可分清系统中各问题孰重孰轻，并由此为依据集中精力先考虑解决那些最最紧急的问题，以避免满足不了客户的要求。现将所有问题分三类（F1，F2，F3）并作以下说明：重要性说明F3如果该要求得不到满足，将可能造成上海大众停产F2如果该要求得不到满足，将会引起供货质量的逐渐退化F1如果该要求得不到满足，将影响供应商的竞争力和整体能力根据能力水平，每个问题得分为0，1，2分，2分为最高分，也
7、就是所谓的最佳方案。“主要方面”是指每个问题所涉及的重要方面。如果要求包含所有“主要方面”，这就意味着所有的“主要方面”均是实现最佳方案的前提条件。否则，“主要方面”仅作为举例或考虑因素。文件(举例)问题分析表第十一页评估结果汇总表第十二页总结表第十三页行动计划表第十四页采购，生产与分发领域第十五页项目进行流程第十六页4本手册使用方法-确定范围，客户与供应商关系内部评审由客户进行评审-涉及到哪些人员？整个物流链中（包括配套厂，客户与物流公司在内）的所有相关人员.参与整个过程的负责人：例如AUDIT评审人员，物流专家或熟悉将要评审过程的分析专家- 需要多少时间？内审或联合评审：一般用一周的时间进
8、行评审（包括阅读评审内容，对评审结果进行讨论和制定行动计划。个别情况，如公司特别大，情况特别复杂的则可适当延长时间此外，要有充分时间和资源落实措施- 怎么做?仔细研究本手册和相关人员进行探讨，以获得支持制订预备时间计划- 收集数据和信息数据收集是十分重要的，因为在此基础上建立的分析才能详细和准确。问题应公开地客观地回答。通过回答问题，您将知道，哪里需要改进- 数据存档每个问题的回答都必须作书面记录或制订流程图和组织机构图。举例如下： 物流/信息流1.1问题:1. 2. 3. 回答:1.1 过程分析:1.1什么:谁.什么时候- 填写评审结果汇总表 ( 参见“评审结果汇总表的填写”-第十一页)-
9、数据运用通过填写评审结果汇总表，便可获知何处需要改进。那些需要改进的方面就一目了然了- 落实行动计划在最终确定行动计划前，正确估计SVW的期望和配套厂的能力是很重要的。对那些回答不清楚的问题应进行问题分析并制订解决问题的措施。利用本手册提供的工作表样本或配套厂自己的工作表样本（如果有的话）。行动计划是不断改进的基础5专用名词释义 见：ELA词典（欧洲物流协会） 物流专用名词（物流词典）西门子专业出版社(ISBN 3-89578-145-2) VDA物流专用名词(ODETTE)6概述本手册由上海大众根据Odette制订，并通过上海大众分发至各配套厂根据协定，本手册每年修改一次7本手册解释人请与上
10、海大众物流部联系问题分析表页码:11/57问题分析表：标识LOPA物流过程分析过程要素：物流姓名: Tom Brown 部门: AB-123Tel./Fax: 889-5776时间: 30. Sept. 1999供应商:厂商号.:零件供应商采购部门: 采购经理:零件描述:零件号: 支架评分F3问题（描述）分析（原因，影响）解决方法（措施/实施/赞成）负责人日期周/年解决问题描述:追溯 (问题原因):协定措施:Bob GreenKW 46/99在生产中对于出来的产品无可控制的标识（仅敲月章）生产过程中通过不同工位预先打印标签标签用作安装说明标识上的描述和数量表示得不完全 不遵守标识方法（颜色标识无定义，标识不在同一处粘贴，标识数量不同）供应商必须进行检查针对1999/10/11会谈所涉及的各要点，制订包括时间进度表在内的措施执行计划评审结果汇总表Seite:12/57章节 结果系数第四章系数第五章系数Kap. 6系数ABC总分得分结果得分结果 得分结果 得分0120120120120120120121111F2/4411F1/2511F1/2611F1/2121F3/6421F2/4521F3/6621F3/6131F2/4422F2/4522F2/4622F3/6132F2/4423F1/2523F2/4631F1/2141F2/4431F3/6531
