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1、2005-2007年企业文化塑造行动计划集团人力资本经营部由于万维网使用者的数量飞速增长，对于最终用户来说，随着可供使用的主页和网上信息的数量的爆炸性增长，最终用户间的交互性越来越差，传统意义上的交互已经无法满足用户的需求，举一个简单的例子，即使是在世界杯的决赛期间，一个普通的足球迷也很难立刻从网络上找到聊天的对象。25 集团人力资本经营部编制 2005年10月目 录第一部分 产品1一、行动1：加强对社会资源的整合,建立策划及设计阶段的策略联盟系统1二、行动2：对集成社区的规划理论进行系统、深入的研究；加强和策略联盟的合作,尽快建立完整的企业产品控制标准2三、行动3：加强部品研发、提升规划设计
2、水平和建筑产品的性能3四、行动4：加强设计管理制度、工具的建设，加强对地区产品设计流程的管理能力5五、行动5：加强设计系统内专业人才的培养6六、行动6：加强质量控制的工作流程，在施工过程中消除各种隐患，确保工程质量6七、行动7：加强采购管理，为工程质量管理打好基础7第二部分 品牌8一、行动1：全面引入健康住宅技术体系和第三代住宅产品理念8二、行动2：推进客户服务领先战略，提高客户服务快速反应能力和服务水平；保留优质顾客。9三、行动3：制定项目社区文化建设活动大纲，指导地区公司开展社区文化建设，从而提高业主对沿海社区文化的认同10四、行动4：主题年文化活动的实施11五、行动5：强化企业CIS系统
3、的推广落实，提升企业品牌形象12第三部分 管理13一、行动1：建立与标杆企业对比的指标体系13二、行动2：建设适合集团新组织架构的流程制度14三、行动3：将核心价值观的要求贯彻于培训之中15四、行动4：分析制度对文化的影响，用公司的核心价值观来指导公司管理制度的修订与完善16五、行动5：通过地区的领导班子建设，加强地区软体建设与执行力17六、行动6：统筹规划、分布实施、有序推进集团资讯系统建设17第四部分 人力资本管理19一、行动1：依据集团人力资本3年发展规划，调整人员结构、比例、数量、素质，按各年度完成总部、各地区的招聘、培养、储备计划19二、行动2：优化薪酬管理制度、奖惩制度、绩效管理制
4、度20三、行动3：建立起人才储备、内部晋升、淘汰机制；建立关键部门、关键岗位的副职制度20第五部分 企业文化氛围21一、行动1：开展企业文化形象化活动21二、行动2：将核心价值观用各种职业化行为来具体描述，通过鼓励和反对某种行为，达到阐释核心价值观的目的22三、行动3：开展象征性的企业活动，如仪式、纪念活动，表彰优秀员工、树立典型人物23四、行动4：营造知识分享文化24五、行动5：与策略联盟企业开展企业文化共建活动252005-2007年企业文化塑造行动计划为解决当前企业文化建设中存在的问题，培育和建设我们倡导的以顾客为中心的企业文化，有效地支撑集团三年策略目标的实现，为集团实现文化管理奠定基
5、础，用我们的“梦”和“魂” 指引全员工的思维、行为、习惯和个性，统筹企业文化的建设，根据沿海集团企业文化三年塑造规划，制定本行动计划。第一部分 产品目标：为顾客提供优秀的产品和服务，创造顾客价值：建造规划理念领先、建筑性能优良的健康住宅产品，成为健康住宅名符其实的推动者。一、 行动1：加强对社会资源的整合,建立策划及设计阶段的策略联盟系统1. 工作目标：实现资源最大化2. 工作内容：研究产品类型和价值构筑的关联，每个价值环节形成和策略联盟的联合作业方式和内部标准；与策略联盟签订合作框架协议；与策略联盟开展科研课题研究；定期举行与策略联盟的交流会；定期检查考核策略联盟的工作；3. 具体工作事项及
6、时间节点：A、策划阶段（1） 05年12月31日前完成项目投资策略和产品线结构、标准的系统研究；（2） 2006年底之前形成3个具有代表性的在建项目；（3） 2007年项目初见成效；B、设计阶段（4） 2006年4月1日前策略联盟资源库系统架构建设完毕，力争总共拥有5-10个策略伙伴，并且涵盖建筑设计研究、规划理论研究、景观设计研究、建筑部品研究、健康住宅标准体系研究等房地产全方位领域；（5） 2006年1月1日起每季度举行与策略联盟的工作、学习、科研交流会；（6） 2006年10月1日-2007年12月30日每半年对策略联盟的工作成果及科研成果进行考核评估，进行有选择替换或增删策略伙伴数，并
7、根据研究或工作成果以及市场情况调整研究方向或更改工作成果；（7） 2006年10月1日起在所有在建和拟建项目中推行策略联盟支援体系，根据实际情况反馈，调整策略联盟体系。4. 绩效评估：（1） 各具体工作按时间节点完成；（2） 争取各个项目的前期规划、概念性设计平均水准达到行业内一流水平；（3） 2007年代表性项目能获取行业内的最高奖项；（4） 确保按时间节点产生科研成果并应用到集团的实际项目中去，使集团的1+N品牌计划顺利实现。二、 行动2：对集成社区的规划理论进行系统、深入的研究；加强和策略联盟的合作,尽快建立完整的企业产品控制标准1. 工作目标：集成社区的规划理念得到社会的认可；建造规划
8、理念领先、居住综合品质优良的健康住宅产品，成为健康住宅的领航者。2. 工作内容：成立专门研发小组，发挥集团、地区以及策略联盟的集体智慧进行规划理论研究。3. 具体工作事项及时间节点：（1） 2006年1月31日前在集团产品技术部范围内成立研发小组，制定小组目标，明确小组今后三年工作内容，把责任落实到人；（2） 2006年2月15日前完成对集成社区的规划理论进行系统研究所需配备资料、工具，其中包括书籍、文具、电子设备、绘图仪器等；（3） 2006年6月30日前提出集成社区的规划理论体系框架，框架内容要求细化到居住价值观、客户群体、产品类型、空间序列、人车组织等层面。（4） 2006年7月1日-2
9、006年12月30日与策略联盟就集成社区规划理论各个要素协同研究，分阶段有重点有针对性的形成集成社区规划理论各层要素的理论体系；（5） 2007年1月30日前在全集团范围内通过书面文件及网络等方式公示、与集团各只能部门及地区公司展开讨论，征集意见；（6） 2007年2月1日-8月1日时间段内根据在集团范围内所收集到的意见、观点继续完善集成社区的规划理论，并上报集团高层讨论；（7） 2007年6月1日-12月30日就重点项目推广和实践完善后的集成社区的规划理论，根据实践推广后的成效作进一步调整；（8） 2007年12月30日前形成整套完整的集成社区规划理论体系，并编制成正式文件，配合集团1+N品
10、牌计划指导项目设计。4. 绩效评估：按时间节点完成各项工作内容，并按时间节点形成规划理论体系，内容具有创新性；在全集团和专业范围内得到普遍的认可。三、 行动3：加强部品研发、提升规划设计水平和建筑产品的性能1. 工作目标：形成沿海特有的产品“生态”（技术）、“生活”标准体系，形成集团产品设计建议书。2. 工作内容：（1） 以产品技术管理部“生态标准”研发方向（“绿皮书”）为指导，研究形成10套产品技术标准体系（场地设计、绿化植被、雨水管理、垃圾处理、交通停车、保温遮阳、隔声防噪、采光照明、通风换气、材料装修体系）；（2） 以产品技术管理部“生活标准”研发方向（“蓝皮书”）为指导，研究形成4套产
11、品生活标准体系（居住价值观、空间序列、单体户型、建筑艺术体系）；3. 具体工作事项及时间节点：（1） 2005年9月-12月与供应商签订合作框架协议，与供应商进行长期合作，由供应商长期提供健康住宅所需相关产品及技术，确定战略伙伴关系；（配合集团发展管理部工作）（2） 2005年8月30日前成立专门研发小组（健康住宅办公室），以绿皮书为导向、LEED-ND为标准，并与国家健康住宅中心长期合作，进行整理、收集健康住宅标准以及相关规范，对10套产品技术标准体系展开研究；（3） 2005年12月30日-2007年12月30日与策略联盟合作深入研究10套产品技术标准体系；进行通风模拟、日影分析、声环境分
12、析等节能方面的技术进行分析；（4） 2007年11月30日-2007年12月30日在全集团范围内通过书面文件及网络等方式公示、与集团各职能部门及地区公司展开讨论，征集意见； （5） 2008年1月30日前形成场地设计、绿化植被、雨水管理、垃圾处理、交通停车、保温遮阳、隔声防噪、采光照明、通风唤起、材料装修体系等10套产品技术标准体系；（6） 2006年1月-1月与咨询单位签订合作框架协议，通过文件、访谈等途径对客户需求进行调查、研究，准确定位客户价值；（协助集团营销管理部进行1+N计划）（7） 2006年1月31日前成立部门专门研发小组，以蓝皮书为导向，整理、收集国内外优秀住区规划设计理论，对
13、4套产品生活标准体系展开研究；进行畅销工程“景观先导、底盘先行”报告的推广学习；（8） 2005年12月30日-2007年12月30日与策略联盟合作深入研究4套产品生活标准体系；通过演绎、归纳，找准客户核心价值，指导产品设计； （9） 2007年11月30日-2007年12月30日在全集团范围内通过书面文件及网络等方式公示、与集团各只能部门及地区公司展开讨论，征集意见；（10） 2008年1月30日前形成居住价值观、空间序列、单体户型、建筑艺术体系等4套产品生活标准体系；（11） 2008年4月1日前10套产品技术标准体系与4套产品生活体系整合，形成产品设计建议书，并编制成正式文件，配合集团1
14、+N品牌计划指导项目设计。4. 绩效评估：按时间节点要求完成各项工作内容，以“绿皮书”，“蓝皮书”为导向，研究形成10套产品技术体系、4套产品生活体系，形成集团产品设计建议书；得到全集团认可，在专业领域内具有创新性、导向性；编制成正式文件。四、 行动4：加强设计管理制度、工具的建设，加强对区域产品设计流程的管理能力1. 工作目标：对地区产品设计起主导作用，彻底改变目前地区产品设计管理失控的状况，健全管理制度。2. 工作内容：完善流程建设；加强对地区的信息管理；制订设计管理制作；研发工具建立设计管理制度。3. 具体工作事项及时间节点：（1） 2005年9月底前完成流程建设并上载使用，流程使用后的
15、三个月内，由集团产品技术部组织部门统一考察，督促地区产品技术部熟悉流程；（2） 2005年10月1日起建立地区产品技术部周报机制，规定地区每周向集团产品技术部通报项目进展情况；（3） 2005年10月1日起建立集团产品技术部巡查机制，定期向地区公司派出人员进行监督、管理、指导地区项目进展工作；（4） 2005年10月7日起在集团产品技术部建立个人责任制，即由专人分管地区项目工作，负责落实到人；（5） 2007年4月1日前，引用华北标、华东标、中南标并根据集团项目经常出现质量通病的部分顾客敏感点界面，需要形成包含建筑构造、工程作法等的标准图集。4. 绩效评估：按时间节点完成各项工作内容，能较好控制各地区项目设计管理进度，建筑质量通病较以往减少80%，确保设计周期按时完成，不影响施工进度。五、 行动5：加强设计系统内专业人才的培养1. 工作目标：建立一个具有一流专业水平设计研发团队。2. 工作内容：组织外出参观学习；利用基因计划成果组织公司内部培训；聘请专家、外脑、大师对员工进行培训；与其他房地产企业进行
