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1、目 录前 言 1第一章项目背景介绍2第一节中煤进出口公司背景简介2第二节公司业绩回顾3第三节项目缘由和项目要求5第二章诊断思路和方法8第一节诊断思路8第二节诊断方法说明9第三节咨询工作流程说明10第一部分 战略描述和实施环境分析 11第三章公司战略分析12第一节战略发展历程12第二节现阶段战略描叙16第四章战略实施相关内外部环境分析21第一节煤炭业务内外部环境分析21第二节焦炭业务内外部环境分析31第三节高风险业务内外部环境分析33第五章中煤集团公司对战略实施的影响分析36第一节中煤集团公司战略规划的影响分析36第二节中煤集团公司对下属公司管理约束的影响分析37第六章战略实施对公司内部能力的要
2、求39第一节对组织结构的要求39第二节战略实施对组织运作的要求40第三节战略实施对员工素质的要求41第二部分 组织结构诊断 43第七章 历年公司组织结构的变迁44第一节公司组织结构的变迁44第二节组织结构的变化分析46第八章 组织结构现状49第一节组织结构现状描述49第二节公司所处组织阶段52第九章 现行组织结构诊断53第一节组织架构诊断54第二节部门职能诊断66第三节部门协作诊断74第四节岗位职责诊断78第五节制度体系诊断83第十章 组织结构诊断总结89第三部分 流程诊断 91第十一章 流程诊断概述92第十二章 业务流程诊断95第一节国内煤业务流程诊断95第二节进口煤业务流程诊断104第三节
3、出口煤业务流程诊断111第四节乳清粉业务流程诊断118第五节焦炭业务流程诊断124第六节原料药业务流程诊断133第十三章 主要管理流程诊断139第一节 投资管理流程139第二节 付款制度流程144第三节 客户信用管理制度流程148第四节 资金计划管理制度流程152第五节 预算流程诊断155第六节 行政管理流程161第十四章 流程诊断总结164第四部分 支持系统诊断 166第十五章 人力资源诊断167第一节公司人力资源现状分析167第二节 人力资源管理缺乏组织保障169第三节 人力资源管理职能诊断171第三节 小结185第十六章 信息系统诊断187结束语 192由于万维网使用者的数量飞速增长，对
4、于最终用户来说，随着可供使用的主页和网上信息的数量的爆炸性增长，最终用户间的交互性越来越差，传统意义上的交互已经无法满足用户的需求，举一个简单的例子，即使是在世界杯的决赛期间，一个普通的足球迷也很难立刻从网络上找到聊天的对象。前 言项目背景介绍1. 中煤进出口公司背景简介中国煤炭进出口公司（下文简称中煤进出口公司）前身为中国煤炭进出口有限公司（下文简称有限公司），成立于1988年10月，当时主要负责原中国煤炭工业进出口总公司（下文简称原中煤总公司）的煤炭进出口业务。1994年，原中煤总公司进行业务调整，将有限公司主营业务收归本部，有限公司成为空壳。1995年9月，随着国家煤炭供应形势紧张，进口
5、煤需求大幅增加，原中煤总公司决定重新启用有限公司，负责煤炭进口和转口贸易，并核定注册资本为1000万人民币，中煤进出口公司由此启航，进入新的发展阶段。1996年底，根据公司法规定，经国家经贸委、煤炭部和工商行政管理部门批准，公司名称由中国煤炭进出口有限公司更名为现在的中国煤炭进出口公司；1999年随着以原中煤总公司为主体的中国煤炭工业进出口集团公司（下文简称中煤集团公司）重组和改制完成，中煤进出口公司成为中煤集团公司的二级全资子公司。目前，中煤进出口公司已经基本形成以煤炭业务为主，兼顾煤炭相关产品和高风险业务的经营格局。为优化资产结构，提高市场竞争能力，中煤进出口公司积极向实业化经营发展，加强
6、了煤炭生产基地的投资，先后建成陕西南梁煤矿、大同马脊梁洗煤厂、大同上深涧洗煤厂，使自身煤炭供应能力达到720万吨/年以上；同时，为密切客户关系、保证煤炭运输和煤源供应，中煤进出口公司先后曾组建宁波保税区中煤贸易公司、澳大利亚华光资源有限公司（下文简称华光公司）、亚太贸易航运有限公司、启甬国际能源发展有限公司、华北储运有限公司（下文简称华储公司）和珠海恒大能源发展有限公司等多家合资公司。另外，中煤进出口公司还参股了一些公司，目前机构设置及下属企业详见图11。图11 中煤进出口公司组织结构图中国煤炭进出口公司直属部室全资子公司合资公司综合部计划财务部国内贸易部进口部出口部投资管理部项目小组宁波保税
7、区中煤贸易公司合资公司泰丰实业有限公司华光资源有限公司（澳）江苏大屯铝业有限公司华北储运有限公司珠海恒大能源发展有限公司陕西南梁矿业有限公司中煤实业有限责任公司大同中煤出口煤基地建设有限公司大同中新能源有限公司中国煤炭工业秦皇岛进出口有限公司中国煤炭工业进出口集团青岛有限公司上海大屯能源股份有限公司2. 公司业绩回顾一、中煤进出口公司业绩回顾 表11：19982001年经营业绩统计表（单位：百万元） 年份人数总净资产经营活动现金流入煤炭业务利润焦炭业务利润其它业务利润管理费用和财务费用投资收益利润总额199835103.8691.620.790.250.8110.917.118.0199942
8、92.71767.121.622.763.9411.107.925.1200038116.31844.623.9010.196.4414.235.832.1200144144.01855.819.2010.406.0213.5212.935.0注：1、“煤炭业务利润”指的是进口煤、出口煤、国内煤业务的利润总和； 2、“焦炭业务利润”指的是公司从事焦炭业务取得的利润；3、“其它业务利润”指的是除煤炭和焦炭业务之外的其它业务利润。从经营业绩看，自1998年以来，中煤进出口公司的总体状况是不断上升的；利润总额更是从1998年的1800万元增长到2001年的3500万元，增长了94，年平均增长率达到3
9、0以上。同时，反映公司经营状况的一个非常关键的指标经营现金流入也呈平稳增长趋势，这些充分说明中煤进出口公司的经营状况在该公司领导和员工的努力下，取得了很好的回报。二、中煤进出口公司业绩分析总体而言，中煤进出口公司的业绩良好。作为一个员工不足50人的公司，年利润总额达3500万，人均利润超过80万元，公司各项经营指标均处于行业先进水平。根据中煤进出口公司19982001年经营利润变化示意图对中煤进出口公司近年经营业绩做一个初步分析。 从图中看，在公司利润总额保持稳定增长的同时，中煤进出口公司煤炭业务利润呈现一定的波动，这说明，煤炭业务作为公司的主营业务，一方面存在一定的风险；另一方面也说明中煤进
10、出口公司领导对国家煤炭供需形势、煤炭市场变化判断十分准确，在变化的初期就做出正确决策，有意识地对公司业务利润结构进行调整，规避风险，保持了利润总额的稳定增长。3. 项目缘由和项目要求一、咨询背景从公司成立以来，中煤进出口公司得到了迅速的发展，经营现金流入从成立初期的几百万元扩展到目前的20亿元左右。同时公司也有计划、有目的地对物流中间环节进行投资，并开拓了部分高风险高收益业务，基本形成了以煤炭贸易为主业的经营格局。但是伴随着公司经营业务的快速增长和经营范围的不断延伸，在内部管理的计划、组织、领导与控制方面暴露出许多问题，主要表现为内部交易成本、信息沟通成本高，人员素能不能完全适应岗位要求，个体
11、行为与公司需求行为不一致。从人力资源角度看，可以将问题提炼为以下几点：1. 人力资源管理机制与公司发展要求不相适应。公司经营业务不是中煤集团公司以煤炭出口为核心的产业链中的环节配置，业务主要是自主开发，但这需要建立有效的运营和管理模式能够随时应对市场变化，保持开发业务的持续性，这种模式受体制约束尚未形成；2. 员工结构和素能现状不能满足公司运营和长期战略目标实现的需要。公司现有员工基本由集团公司人力部调配调剂形成，未建立规范科学的人力资源规划和招选配置方式。同时员工所签劳动合同对应的资方均为中煤集团公司法人，中煤进出口公司与员工的契约边界无法界定，限制了公司的经营管理活动；3. 中煤进出口公司
12、现行组织结构不能适应于公司新时期战略目标实现的需要，内部流程和管理控制尚未达到规范有序，无法主动研究和深入挖掘物流、资金流、信息流中的价值增值因素。 针对以上问题，中煤进出口公司决定聘请专业咨询顾问公司进行组织和人力资源管理诊断并搭建适应公司现状和未来需要的人力资源管理平台。二、咨询项目的需求经过中煤进出口公司与北大管理纵横咨询公司的充分沟通，咨询双方最后确定，本次咨询项目主要满足中煤进出口公司以下五点需求：1. 建立以人才为本的人力资源管理体制。方案应针对公司现状，结合公司特点，依据公司所面临的内外环境进行人力资源管理体制设计：一方面应对公司内部直线管理和职能管理模式进行设计；另一方面要对母
13、公司相关政策的协调性进行设计，明确提出公司的人力资源管理策略和具体实施方案。解决方案应达到以下目标：既能满足公司在人力资源管理中要求的科学性、规范性、实用性，又具有良好的适应性和伸缩性，使公司既能在集团公司人力资源政策的总体约束下达到对人力资源的有效开发和管理，同时也能适应公司中长期战略规划对组织和人力资源管理的弹性变化需要。2. 通过对人力资源管理方面的研究，揭示出公司在物流、资金流、信息流方面存在的突出问题，并根据存在的问题对公司主要业务流程进行重新设计；同时依据公司战略、组织规模、技术变化和公司生存发展的内外部环境，对公司的组织机构进行设计。具体而言，方案应提供五个方面的建议。第一，方案应明确描述公司现有的主业务流程；第二，定义流程中的关键控制点；第三，要根据流程描述提炼公司主要的物流、资金流、信息流过程，并对流程重新设计。第四，根据主要业务再造流程和公司其他产品业务特点，定义管理层级并对其直线管理和职能管理进行划分，重新设计公司的组织结构；最后，要根据组织结构设计岗位职责，明确定义各岗位在流程中的具体职责，以达到各项作业的规范化和公司管理的科学有序。3. 建立符合以“人才为本”和公司战略目标要求的人力资源运营新机制，实现员工和企业、员工和工作之间的良性互动。根据重新设计的公司人力资源管理体制、职能结构和职权结构的安排、流程的关键环节和关键职能职责，勾画公
