领导者的角色认知与辅导技术

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1、,领导力与管理培训,张习宁 （认证讲师、MBA） 1996年毕业于清华大学工程学学士 北京邮电大学工商管理硕士 先后任职于联想电脑公司大客户销售主任、世界500强企业施乐公司华中大区经 理、世界500强企业德国莱茵集团华中区经理、莱茵商学院认证管理类讲师。 现任雀巢咖啡特聘营销顾问、国内多家咨询公司营销与管理类课程培训讲师 张先生接受系统的讲师训练，是美国情景领导学院授权讲师、美国科维培训公 司授权讲师高效人士的7习惯，张先生培训案例实战性强，针对企业各类管 理问题研发的情景案例授课法深受客户好评，在管理技能、团队合作、 情景领导、成功销售团队管理、高效执行力塑造等课程有完善的 系统训练设计，

2、张老师授课是真正的把理论宣导落实到行为动作分解的典范。,现代培训和传统教育的区别,现代培训 传统教育 内容 培训注重技能要求 教育注重知识的传播 形式 参与式、活泼式、实践式 灌输式、呆板式 评价标准 技能掌握的实践情况 掌握多少知识量 运用程度 信息量考试 周期 短期为主，几天制 长期为主，全日制 目标 能力全方位提高 智商水平提高,如何增加培训效果,阅读 10% 看老师示范 20% 听 30% 看与听 50% 与人讨论 70% 尝试去做 80% 教导别人 95%,三人教学法（Three Person Teaching),第二个人,第三个人学到具附加价值的知识。,经理人MTP训练课程,您的签

3、名：,角色与素养,部门阶段式管理,管理者与领导者的角色认知理念培训,讨论：作为一个管理者都有哪些品质？,德才兼备，先德后才，以德为重,奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用,经理的职责,我是否够格当经理？,、我的体力有很大的极限吗？ 、如果没有问题发生我是否出去发现问题？ 、问题发生时，我是否碰巧在场？ 、我是否乐意与人竞争？ 、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？ 、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？ 、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？ 、人们相信我会实践诺言吗？ 、我对利他主义者怀疑吗？ 、我能与人有默契吗？ 、一件90%由我

4、安排的事，而让别人去居功，我能 由此得到满足吗？ 、我能听人说话吗？ 、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？ 、我能忍受批评吗？ 、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？,管理者的困惑,不称职的经理人,角色不能有效的转换 缺乏管理技巧与艺术 心态上与组织要求有差距,经理人的基本观念与角色定位,1、经理首先是人力资源管理者 2、经理是上级决策的的推进者 3、员工的成功是经理成功的保证 4、经理的素质与风格决定团队风格,基本观念,人,事,计划,组织,控制,效能,愿景,决策,沟通,对人的领导与对事儿的管理,效率,经营者想什么?,如何提高竞争力,怎样满意客户,花最少的钱办最多的事,竞争力-面临的变

5、化,谁是客户?,客户满意度：如何满意客户,有关数据,开发一个新客户 需要10000元,失去一个客户仅需10秒钟,选,用,育,留,招聘,选拔,知人善用,业绩管理（考核）,培训,辅导,精神,物质,企业文化,事业,职业生涯,工资、福利、奖励,优秀领导人的定义,人品,态度,能力,职业 经理人,优秀领导人的最基本要求,脑勤,眼勤,耳勤,手勤,腿勤,天道酬勤,口勤,难度,组织就是结合平凡的人做不平凡的事 -彼德.杜拉克,管理有技巧 千锤百炼 管理无技巧 重在做人,领导者的辅导技术实战课程,有关领导理论的发展脉络,马斯洛（Maslow）需求理论 动机（Motivation）,生理需要,安全需要,社会需要,尊

6、重需要,自我实 现需要,很物质化的东西，比如工作 餐、交通补贴等，通过金钱满足,养老保险、医疗 保障、长期劳动合同等,定期员工活动、比赛、俱乐部等,荣誉性的奖励、形象、地 位的提升、颁发奖章、培训别人等,给他更多的空间让他负责、让他成 为智囊团、参与公司的管理会议等,有关领导理论的发展脉络,Douglas McGregor道格拉斯 麦格雷尔的X理论与Y理论 提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X理论，另一种是基本上积极的Y理论。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，领导者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而领导者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式,-

7、 X理论以下面四种假设为基础： 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志,- Y理论以下面四种假设为基础： 员工视工作如休息、娱乐一般自然 如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力,X,Y,情境领导,情景领导理论的要点,我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变

8、及员工的不同，而改变我们领导的方式 没有最好的领导方式，只有最合适的领导方式 将人、工作与情境结合起来，找到一种领导方法 这种领导方法不一定是最好的，但一定是最合适的,员工状态的评价标准 Readiness,员工的准备度（READINESS）,定义 在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度,员工的准备度R1,准备度R1的定义：没能力、没意愿或不安 指标： 第一次独立开始工作 因工作而恐慌 不清楚方向 拖延工作 完不成工作 对工作有疑问 逃避或推卸责任 有防卫心理或感觉不舒服,员工的准备度R2,准备度R2的定义：没能力、有意愿或自信 指标： 渴望或兴奋 感兴趣和积极响应

9、表现出一定的能力 乐于接受建议 专注 热情 对新工作没经验,员工的准备度R3,准备度R3定义：有能力、没意愿或不安 指标： 第一次独立工作 缺乏信心和经验 需要反馈和鼓励 以前表现过很好的知识和技能 绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧,员工的准备度R4,准备度R4的定义：有能力、有意愿并自信 指标 持续地高水平表现 能够独立工作 负责任并乐于工作 让领导者了解工作进程 报喜也报忧,领导行为分析 Leadership Style,阶段式领导技能,领导他人的能力不是与生俱来的,领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式 当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响 领

10、导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素 领导的行为大致可以分为两类 工作行为 关系行为,关系行为,工作行为,工作行为,工作行为定义 领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成 具体表现 目标设定 组织安排 确定时间进度 指导 控制,关系行为,关系行为定义 领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为 具体表现为 支持 沟通 鼓励互动 有效倾听 提供反馈,领导的关系行为与工作行为,Combinations of Both 两者的结合,通常是驱动于 人格权利,通常是驱动于 职位权利,Relationship

11、Behavior 关系行为,Task Behavior 工作行为,领导的行为类别,领导模式,S1告知式 （Telling） 给予明确的指示并频繁进行监督,S2推销式 （Selling） 解释你的决策并提供说明,S3参与式 （Participating） 分享想法并帮助其进行决策,S4授权式 （Delegating） 由其自己决策并执行,领导者行为的应用S2：高工作/高关系,针对无能力但有意愿且自信的R2 通过劝说来让销售代表接受 核对销售代表对工作的理解 鼓励提问 讨论细节 开发其相应技能 解释“为什么”之类的问题 提供给被领导这一步步的步骤（而不是“随他去”） 强调如何进行,领导者行为的应用

12、S3：高工作/低关系,针对有能力但无意愿的R3 与员工共同承担决策的责任 满足员工想要知道的需求 专注于结果 使员工与工作结果相联系来激励并使销售代表答应负责,针对有能力但感不安的R3 由领导与员工共同决策 决定下一步的行动 鼓励和支持 探讨“忧惧”的原因,针对有能力有意愿且自信的R4 倾听最新信息 避免超负荷 鼓励自我决策 全面放手式管理、静观其变 加强销售代表主导式的沟通 为开展工作提供必要的支持与资源 在授权工作时可以不怎么忧惧 给予适当的冒险的自由,领导者行为的应用S4：低工作/低关系,型态1：告知型高指导/低支持行为 型态2：推销型高指导/高支持行为 S1和S2的区别： S1不需要征

13、求部属的建议（不问员工） S2需要征求部属的建议（要问员工） 型态3：支持型高支持/低指导行为 型态4：授权型低支持/低指导行为 S3和S4的区别： S3一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作） S4一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作）,建立伙伴关系,把你的管理模式/领导方式教给员工 在关键职责,目标,职业发展上与员工达成一致 员工同意领导者希望达到的表现水平,并就适当的领导方式达成协议 当销售经理采用已达成协议的领导方式管理员工的行为时,应继续与员工进行交流 新目标、优先顺序和发展水平的变化应触发更多的领导方式的变革 触发领导方式发生变化的关键因素 业绩,领导的执行力 执行

14、力有问题是必然的，执行力没问题才是偶然的,关于执行力误区,相信员工好人多，坏人少,提高执行力的方法一：制度监督,管理的前提是检核，检核的前提是知道 管理的定义从上面一句话中的阐述 理的两方面的来源学院、前辈,提高执行力的方法二：提高命令的有效性,命令有效的基本原则 第一：刑律 你的员工中有兔子，还有乌龟 用律不用邢的理想状态 法律刑律邢者，法之戒尺，律者，邢之依度 管理者就是一个行邢者，经理就是秉承公司制度，执行奖罚手段，纠正不良习惯，完成整体目标。 第二：理 强制手段一定使命令有效吗？怕的不是员工当面顶撞 命令真正有效的状态，领导力是一种团队状态，你是老板，你是老大,怎么样的领导命令更加有效

15、率,领导是好人，值得拥护 领导有真才实学，值得尊敬 领导下的命令可执行，切合实际 领导有威严，让人敬畏 领导说一不二，手段严厉,命令有效首先命令合理,命令合理,觉得命令合理要把握的三件事,1.不犯官僚主义（命令本身要合理） 命令本身不能脱离实际 2.良好的语言习惯，言之有理 （管理是一门艺术，同人打交道） 合理的命令更需要合理的表达方式 3.教化人心，潜移默化（觉得命令合理） 提高员工的层次，让员工感觉合理，避免鸡同鸭讲,命令本身如何做到合理,1.不犯官僚主义（命令本身要合理） 命令本身不能脱离实际 如何避免官僚主义： 1。不脱离实际 拍两下的作风，看表一线拜访才是我们思路的源泉 2。避免经验主义 问问基层、看看基层、找一个市场试验一下,如何让员工听着有理,2.良好的语言习惯，言之有理 （同样一个意思，你会不会很合理的表达） 有言在先，法不咎既往 注重检核，有理有据 处