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1、中国银行业运行效率和核心竞争力分析一、战略转型 2005年中国银行业最流行的一句话是战略转型。虽然目标一致，但各家股份制商业银行在推进经营战略转型的重点上则各有侧重、各有所长。 传统上片面追求大而全，粗放式、外延型的经营管理理念和发展道路越走越窄，发展战略急需调整。 围绕更新观念、完善体制机制、强化风险管理的思路，以交通、招商、民生、中信、光大等为代表的股份制银行找到了五大方向作为重点出击点。 首先，以降低资本占用为中心，大力调整资产结构。在总资产中，适当提高本外币债券投资的比重，不断提高票据贴现的比重，逐步提高个人信贷比重，逐步提高贸易融资比重。其次，以提升资产负债管理水平为核心，积极调整负
2、债结构。商业银行积极发行一定量的金融债，提高主动负债的比重，以增强商业银行对负债的整体调控能力。第三，以提高服务能力为基点，主动调整客户结构。国内商业银行开始努力实现从以大客户为主的客户结构向大中小型客户并重的客户结构转变。第四，以发展零售银行业务为重点，加快调整业务结构。顺应批发业务逐渐萎缩的发展态势，股份制商业银行明显加快了发展零售业务。第五，以扩大非利息收入为基础，逐步调整收入结构。目前国内商业银行利差收入占比高达90%以上，非利息收入比重一直偏低(见图 1)。 二、公司治理 中国银行业乃至整个金融业的问题从根本上讲是政府主导资源配置体制所造成的，打破金融垄断、放松金融压抑、对内对外开放
3、并举必然是中国银行业改革的光明之途。 (一)股东性质视角 按控股股东性质分析，中国的银行业大致可分为以下几类:中央政府控股(工农中建交)、央企控股(中信、光大、招商)、地方国企控股(浦发、华夏)、地方财政控股(兴业、广发、以及大多数城市商业银行)、民企控股(民生、浙商)、外资控股(深发展)。 国有商业银行 国有银行体系固有条块结合的金融产权安排仅靠银行内部所有权结构的调整是远远不够的。真正告别旧体制，废除官本位和行政级别的影响，将国有商业银行的体制和机制完全转变成为适应市场需求的现代商业银行的经营模式，是一个漫长的过程，它有赖于以政府转型为核心的政经体制改革的推进。 国有独资商业银行面对的是公
4、有金融产权结构，从法律角度来讲，国有银行的财产权是明晰的，无论是物权还是债权，都可以明确其法律归属，即国家。但从有效产权上讲是不明晰。名义上使用权、收益权和让度权都属于国家，在理论上这些产权由国家占有，国家再按可接受的政治程序来决定谁可以使用或不能使用这些权利，但国家作为一个抽象的主体必须通过其代理主体政府来实现其产权要求。因此产权的归属实际上是政府。政府对国有银行行使产权对应的相关权利时，又必须通过国有银行的各级分支机构作为代理机构来实现。 不可否认，近年来国有商业银行通过政府注资、股份制改造、外资战略投资人的引入、海外上市，法人治理在若干制度环节和技术环节正在发生着变化。一是中央汇金公司以
5、及其他代表中央政府的部门(财政部、社保理事会)的股权介入，初步形成了国有股权多元化结构，一则剩余索取权有了一定的监督的意义，所有的模糊问题开始逐步清晰，二则各政府部门之间也形成一定制衡；二是外资股权的介入，使得剩余索取动力有可能转变为推动经营层激励和管理技术变革的动力；三是股份制改造和上市后，增加了外部约束(至少信息披露本身就是一种客观约束)，董事会逐步会成为股东权利的集合点，也就有可能成为名副其实的决策机构。 金融控股集团下的银行 金融控股公司模式已经成为中国金融业走向综合经营的现实选择，除了已经初具雏形的中信、光大、平安、招商、民生外，对中国金融混业发展更具有实质意义的显然是工、农、中、建
6、四大国有商业银行正在向这个方向积极地靠近。 金融控股集团下的银行治理模式的优势在于，资本金补充、业务整合上易于得到集团母公司和集团下其他关联公司的支持，突出综合金融交易、金融产品超市，并能提供一揽子高附加值的综合金融服务的优势。 而这一治理模式的优势发挥关键在于建立两墙风险隔离机制，所谓的两墙制度，即防火墙制度 和中国墙制度。防火墙是以风险为规制对象，强调将异业风险限制在各自业务领域内，防止风险的扩散和蔓延；中国墙则以信息为管制对象，要求禁止或限制跨部门、跨领域的信息传递，借以防止滥用信息和内幕交易行为的发生，所以又称信息长城或资讯隔离墙。 地方国企或财政控股银行 在政府主导资源配置的转型经济
7、体中，政府体制改革相对滞后的情况下，这种银行治理模式恐难以有效摆脱地方行政干预的羁绊，存在不良贷款大量滋生的隐忧。 地方国企或财政控股银行的公司治理往往与地方的政府治理相关联，我们看到这类银行的人事、业务结构上都呈现较明显的区域化特征，如浦发行之长三角地区的业务、华夏行之北京地区业务相对集中，有些行董事长、行长都是由前地区行政官员担任，有些行大部分中高层管理层多为本省人士担任。 民营控股银行 民营控股银行由于产权清晰，采用商业化经营模式，没有太多政府干扰，如果在激励、引入外资等方面比较到位的话，有利于形成有效的激励约束的治理模式，这也是其相比国营银行的优势所在。当然，在政府主导资源配置加之监管
8、、法制严重缺位的情况下，民营资本进入金融业的动机和行为都可能发生变异，民营银行往往会出现这样或那样的问题。的确有一些民营企业控股银行的动机不纯，意图通过关联贷款、高分红等种种形式套取银行资金。故此，监管层对私人资本投资金融业一直非常谨慎，政策也不甚明朗，法规虽无明确规定，但实际审批皆以10为限，这种政策上的偏颇一定程度上限制了民营资本向中资银行注入活力，客观上也延误了培养真正的本土职业银行家的良机。 (二)股权集中度视角 按股权集中度分析，中国全国性银行大致可分为三类。 股权分散型，如民生，第一大股东新希望集团与第五大股东北京三吉利相差不足两个百分点。2005年 9月以前的浦发也如此，不过其前
9、十大中资股东多为上海地方国企，事实上可能构成一致行动人。刚刚挂牌不久的浙商银行也类同于民生，前十大股东持股高度平均。民营银行持股结构相对分散，当然与监管层对民营资本投资银行业的一些不成文的约定相关联，现阶段民营银行保持相对分散的股权结构，彼此之间保持一定的相对制衡，对于减少关联贷款未免不失为一种更为有效的治理安排。 股权高度集中型，典型的如金融控股集团框架下的中信和光大，股权变更后的浦发也可以算作这一类型，上海国际将其他几个行动一致人的股权收购，持股达21.826，而花旗银行作为第二股东持股目前仅为4.62，在其承诺增持至19.9之前，应归为这一类型。此外，深发展也可划归这一类型。从治理角度讲
10、，这种股权结构的激励机制比较强但监督机制较弱，特别是外部治理(股权接管市场和代理权竞争)难以发挥作用。 股权相对集中型，一定的集中度，可以保证银行在经营方面的稳定性，而有少数几个股东相对控股所产生的代理权竞争有可能形成有效的制衡力量，避免出现内部人控制的情况。典型意义的招商和交行，交行的第一、三、四大股东(财政部、社保理事会和汇金)，虽都同属中央政府的部委，但价值判断的着力点不尽相同，所以客观上形成了制衡。此外，两家地方政府和国企控股的银行-华夏和兴业，也呈现这一股权特征。 三、组织和流程再造 业务模式和盈利模式的转型，必然要求组织再造和流程重组，这也是全球银行业发展的一个趋势。相对于四大行，
11、股份制银行是架构改革的先行者。 组织再造总的方向是以客户为中心，按照扁平化、集中化、专业化，前、中、后台分离和业务管理、风险管理、审计监督分离、风险管理垂直化的原则，逐步变小总行、大分行为大总行、小分行，按照事业部制方向，实行双线运营，逐步加强公司、同业、零售等业务线的垂直化运作管理。 当前的国有银行(工农中建，以及部分网点分布较广的全国性股份制商业银行)均面临着诸侯决策的局面，分支行的权力太大，尤其是那些分支行一把手的权力过大，掌握分行人财物等各个方面的权力，用的人也主要是一把手自己信任的人，最后很容易形成内部人控制的局面。而总行最后往往失去对风险的控制。这么多年中国银行业出了一系列的大案要
12、案，很多都是一把手造成的。而关键就在于分支行权力过大，又缺乏独立部门对风险进行控制。 工行、建行、中行开始试水架构改革。作为国内资产规模最大的银行，工商银行已经在其上海分行悄悄地试点以二级分行为重点推进扁平化改革。工行上海分行架构改革思路，依据总行规定的事业部制的模式，按照资产、零售和新兴业务三大条块实行垂直管理，同时弱化以前按行政区域设立的支行，信贷审批等方面的权力。 集权与分权的难题，是国有商业银行上市后必须在机构内部首先加以解决的问题。为此，建行制定的三步走战略。首先，通过后台集中，首先从技术上完成法人对分支机构的监控。2005年9月，建设银行完成了历时三年的数据集中工程，所有营业网点的
13、交易集中在南北两大数据中心处理，这无疑为总行集权奠定了技术基础；其次，通过制定发展战略，协调法人内部利益。建设银行的发展战略确定了客户细分和重点发展长三角、珠三角和环渤海地区的基本方向，事实上实现了目标的一致性；第三，在美国银行协助下，集中力量推进零售银行、全球现金管理、风险管理和信息技术等五大类共12个项目，以美国银行的管理理念，渐进地改变分支机构对现有权力和利益的依赖。2003年就在某些一级分行的试行的扁平化改革，得到了扩大。 中国银行在广东省分行的扁平化改革取得了成果，同时在总行层面于2004年底开始，中国银行加强风险管理架构的设计。将原资产保全部改为授信执行部，由该部集中管理风险审批与
14、公司业务授信档案。通过推进授信决策集中核批，中国银行希冀打破现有的四级经营、四级管理的体制，扩大总行风险管理的幅度和深度，推动风险管理长效机制建设，为风险管理进一步实现扁平化、集中化和专业化打下良好的基础，积累宝贵的经验。 相对于四大行，股份制银行是架构改革的先行者。在引进外国战略投资者之后，上海浦东发展银行和深圳发展银行都开始复制花旗模式，建立组织架构设置。深发展更是在新桥进入不久，便取消了分管副行长的管理层级，建立从总行信贷风险执行总监到分行或业务线高级信贷主管的授信业务垂直业务线。 从2003年1月开始，民生银行总行个人业务部和七家重点分行的个人业务部更名为零售银行部，实行专管行长负责制
15、，并在2004年试图力推零售银行的事业部制改革。2004年11月，民生银行零售银行部彻底实现独立核算、独立营运，并从当月开始在全国实施。这个计划重建了零售银行部与各分支行的关系:各省级分行的零售业务部将直接受制于总行；分行零售业务部老总的级别、待遇与分行行长一样，将建立以销售团队为主导、分行和代理机构为辅的销售通道，推行首席运营官制度。 四、产品和服务 金融环境剧变的格局注定了2005年中国的银行业开始进入创新的年代。在竞争的压力下，中国银行业的产品和服务越来越差异化，越来越个性化，越来越人性化，越来越便利化。令人眼花缭乱的产品与服务创新本身正是中国银行业效率和竞争力开始提升的强烈信号。 打开大门，客户就会进来的时代已不复存在，2l世纪的金融市场已经变成了买方市场，市场需求多样化要求商业银行必须以客户需求为导向开展金融产品和服务。 2005年，人民币、外汇理财产品创新层出不穷；2004年，银行个人理财产品的销售额为300亿元，2005年则高达
