业务流程优化报告范本.doc

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1、广州地铁关建业务流程优化报告 汉普管理咨询（中国）有限公 司 广州市地下铁道总公司 管理信息系统规划和方案设计 地铁公司目标优化流程报告 提交日期：2001 年 7 月 10 日 拷贝份数：8 广州市地下铁道总公司 汉普管理咨询（中国）有限公司 文档控制文档控制 文档更新记录文档更新记录 日期更新人版本备注 2001/6/14徐雁翱、刘颖婷1.0没有以前的版本 2001/6/20刘颖婷1.1根据地铁项目组反馈意见修改。 2001/6/28刘颖婷1.2根据地铁项目组反馈意见修改。 2001/7/6刘颖婷2.0根据地铁项目组反馈意见修改。 文档审核记录文档审核记录 日期审核人职务备注 2001/6

2、/18陈军晓项目经理Approved 2001/7/10陈军晓项目经理Approved 文档去向记录文档去向记录 拷贝份数接受人职务备注 1刘铁兵企管总部副总经理 2胡晓萱企管总部信息中心经理 广州地铁关建业务流程优化报告 汉普管理咨询（中国）有限公司 第 3 页 共 29 页 目目 录录 文档控制文档控制.2 1 BPR 理论概要及应用理论概要及应用.4 1.1. 业务流程重组（BPR）的概念和原则.4 1.2. 地铁公司流程优化原则5 1.3. 流程优化方法与技巧6 2 流程示例流程示例.10 2.1. 现状流程示例10 2.2. 目标流程14 2.3. 流程优化分析16 2.4. 流程改

3、进方法应用17 3 关键业务流程优化关键业务流程优化.17 3.1 工程支付审批流程19 3.2 成本、费用核算流程19 3.3 资金管理流程20 3.4 预算管理流程20 3.5 招聘流程21 3.6 培训流程21 3.7 采购流程22 3.8 仓储管理流程22 3.9 危机事故管理流程23 3.10 文件送批流程24 3.11 合同管理流程25 3.12 合同变更流程26 4 附件附件 A其他流程评价其他流程评价.27 5 附件附件 B目标流程图目标流程图.28 1 1 BPRBPR 理论概要及应用理论概要及应用 1.1. 业务流程重组（业务流程重组（BPRBPR）的概念和原则）的概念和原

4、则 业务流程重组，英文全称为 business process reengineering， 通常简称做 BPR。BPR 兴起自美国，最先由美国前 MIT 教授 Michael Hammer 在重组工作：不要自动化改造，而是彻底铲 除一文中提出，后来 Michael Hammer 与 CSC Index 的首席 执行官 James Champy 于 1993 年发表了公司重组：企业革 命的宣言 ，正式提出 BPR 的概念。此后，BPR 作为一种新的 管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，对 世界各国企业管理理论与实践产生了巨大的影响。 根据 Hammer 与 Champy 的定义

5、， BPR 就是“对企业的业务 流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性 （Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方 面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善” 。其基本内涵就是以作业 流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡面向顾客、 组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变 动的环境的目的。 在 Hammer 与 Champy 提出的这个定义中， “流程” 、 “根本 性” 、 “彻底性” 和“戏剧性”为 BPR 的四个核心内容。 “流程流程”就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为 着眼点，跨越不同职能与部门的分

6、界线，以整体流程，整体优 化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务 活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程， 缩短交货周期。 “根本性根本性”就是要突破原有的思维定式，打破固有的管理规范， 以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合 分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结 构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。 “彻底性彻底性”就是要在“根本性”思考的前提下，摆脱现有系统 的束缚，对流程进行设计，从而获取管理思想的重大突破和管 理方式的革命性变化。BPR 不是在以往基础上的修修补补，而 是彻底性的变革，它追求问题的根本解决。 “戏剧

7、性戏剧性”是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩 效提高的各种环节和因素，通过彻底性的重新设计来降低成本， 节约时间，增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、 企业的整理运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报 性。 BPR 的主要原则包括：的主要原则包括： “流程管理流程管理”：要求企业实现从传统面向职能管理转变为 面向流程管理，避免由于职能分割而造成的管理上的真空， 缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反 应速度。 广州地铁关建业务流程优化报告 汉普管理咨询（中国）有限公司 第 5 页 共 29 页 “增值活动增值活动”：强调业务流程中每一个环节上的活动尽可 能

8、实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。 并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标出发， 设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散 主义； “供应链流畅供应链流畅”：BPR 要求建立企业内部“供应链”以及 企业与外部之间的“供应链”流程，而且要求业务流程之 间尽量实现单点接触，有利于流程通畅，提高内、外部顾 客的满意度； “流程决定组织流程决定组织”：BPR 要求先设计流程，而后依流程， 特别是核心流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯 粹的中层“领导” ，加快信息传递速度，避免信息失真，从 而降低管理费用和成本，提高组织的运转效率及对市场的 反应速度。 “放权于流程放

9、权于流程”：在新的扁平化组织中，管理权力下放， 将决策点定位于业务流程执行的地方，充分调动人的主观 能动性，发挥团队的创造精神，加强企业的应变能力。 “IT 应用应用”：重视现代计算机信息技术的应用，以便协调 业务分散与管理集中之间的矛盾，并使得“扁平化”的组 织运行模式得以实现。 1.2. 地铁公司流程优化原则地铁公司流程优化原则 上文介绍了 BPR 的一些基本概念和原则，通过这些内容能够更 了解下文提出的对地铁公司现状流程进行优化的工作。但是， 对于实际的情况，不能够固化的采用上文介绍的方法，而要根 据流程的实际情况以及项目的情况进行灵活的变通，变通的目 的，是使流程的优化在 BPR 概念

10、和原则的指导下，更具有针对 性。 地铁公司的现状也有其特殊性。从 1999 年开始，广州地铁在专 业管理咨询公司的协助下，对公司的业务和组织机构进行了全 面分析，制定了企业改革的方案。目前，公司已基本完成机构 的重组工作，初步建立了一套基本符合现代企业制度的组织架 构和部分内部运作流程。为配合这些改革目标的实现，总公司 决定基于目前的关键业务流程和企业战略目标对整体信息系统 进行全面分析和重新规划，同时制定出信息系统建设的设计方 案。在如何改善和提高公司管理水平的问题上，广州地铁的原 则是借助外援，自我为主。而汉普公司针对地铁公司所做的工 作，也是以信息系统分析规划为中心，坚持广州地铁管理改革

11、 的原则进行的。 在项目前一个阶段，地铁公司依照自身的实际情况提交了业务 现状流程，现阶段的业务流程优化，也是基于经汉普公司顾问 整理、双方确认后的现状流程进行的。鉴于广州地铁公司的业 务调整和组织机构的建设刚刚结束，许多问题仍然在尝试运行 中，此时进行全方位的业务流程重组是不合时宜而且不切实际 的。如果简单的按照 BPR 的基本概念对流程进行“根本性再思 考和彻底性再设计” ，在许多业务、规章、制度以及部门岗位刚 刚稳定下来的情况下，将会造成很大的影响。 为此，在对广州地铁现有流程进行深入分析之后，我们提出 BPI（Business Process Improvement 业务流程改进）业务

12、流程改进）的原 则。提出这种观点，主要是考虑到 BPR 是一个以流程为核心的 过程技术，重点就在于从流程的角度对问题进行分析，对流程 进行再设计。BPR 强调对流程的全新设计，但在实际操作过程 中，大多项目（包括国外的一些经典 BPR 项目）采用的并非是 一种全新设计的方法，而融入 BPI 的思想。如何看待 BPR 与 BPI 的关系，是在进行目标流程设计前首先要理清的概念。 首先，BPR 是一个复杂的系统工程，实施风险较大；其次， BPR 着眼于大型的、跨职能边界的整个企业运行系统，是彻底 的变革，其实施并不是几个月就能“毕其功于一役”的，而是 需要一个较长的过程；再次，企业的现状和在短期内

13、所能达到 的目标对 BPR 毕竟具有一定的影响力和约束力，完全脱离现有 流程的全新设计多数情况下是不切实际的。因而，为了规避风 险，为了符合企业的现实情况，提出了将改进与重组技术进行 揉合地的思想：分析现有情况，了解存在问题，确定核心优化 流程，利用 BPR 思想考虑广州地铁方案，并结合企业条件，最 终提出在现有阶段切实可行的目标流程设计和其配套说明的设 计。所以广州地铁目标流程优化是对企业核心流程的局部重组 和与 BPI 结合的阶段性重组。 利用图进行说明，可以表示为： 阶段重组 持续改进 时间 绩效 BPR 与与 BPI 关系图示关系图示 对广州地铁部分流程进行阶段重组后，通过持续改进保持

14、流程 的先进性，追求更大的满意度，然后再在此基础上进行进一步 的重组，形成阶梯式的延续，直至再造结束。所以，我们对广 州地铁进行的工作，在观念认识层次上，是长期永续的，而在 项目期间内，则是一个阶段性的 BPI 工程。 1.3. 流程优化方法与技巧流程优化方法与技巧 所有企业的最终目的都应该为了提升顾客在价值链上的价值分 配。流程优化就是为了以一种新的方式为客户提供价值增加， 广州地铁关建业务流程优化报告 汉普管理咨询（中国）有限公司 第 7 页 共 29 页 并提升这种价值增加的程度。反映到流程设计的具体上，就是 利用 ESIA 的原则，来尽可能减少流程中非增殖活动以及调整流 程的核心增殖活

15、动，解决流程问题。ESIA 是指 E（Eliminate） 清除、S（Simplify）简化、I（Integrate）整合和 A（Automate）自动化。 这四个方面的内容可以用下面的表格进行表示： 清除清除简化简化整合整合自动化自动化 过量产出 活动间的等 待 不必要的运 输 反复的加工 多余库存 缺陷、失误 活动重复 活动的重组 反复的检验 跨部门的协 调 表格 程序 沟通 物流 活动 团队 顾客(流 程上游 方) 供应商 (流程下 游方) 脏活 累活 乏味的活 数据采集 数据分析 数据传输 E（Eliminate）: 清除清除 主要指对企业现有流程内的非增值活动予以清除。非增值活动 中

16、，有一些是不得已而存在的，而另一些则是多余的，我们所 清除应该是多余的非增值活动。因而在进行设计流程时，对流 程的每个环节或者要素，可以思考“这个环节为何要存在？” “这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？” “它的存在直接或间接产生了怎样的结果？” “清除它会解决怎 样的问题点？” “清除它可行吗？” 。通过一系列的问题，来着 手判断是否是非增值环节，是否是多余的，它的存在产生了怎 样的不利影响，而清除是否可行。如何消除或最小化这些活动， 同时又不给流程带来负面影响是重新设计流程的主要问题。 1.过量产出。超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费， 因为它无效地占用了流程有限的资源，在一定意义上，它 带来的问题是增加库存和掩盖问题。 2.活动间的等待。指流程内任何时刻由于某种原因导致的对 人或物的等待。带来的问题