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1、中国企业家“子承父业”五大案例随着中国改革步入第28个年头，中国民营企业第一代创业者谢幕的时间也在渐渐迫近。胡润去年做的一项统计表明，未来10-20年将是中国民间财富从第一代创业者转向第二代的高峰期。 而日前一项针对浙商的调查报告却显示，仅有约14.5%的企业家明确希望退休后由子女来掌管企业。难道中国企业家真的愿意看着自己的企业“断了香火”？ 在这个极为敏感的接班人问题上，浙商所显示出的“理性与开明之外更多的是无奈很多企业家不愿意让儿女们受“二遍苦”，希望他们过普通人的生活；有的则是子女并不愿意接班，甚至对接班持明显反感和拒绝的态度；更重要的，则是企业的生存环境：中国现行法律不明确，继承法、遗
2、产税的出台左右摇摆以及地方政府的相对强势。 本期财富版选取的，各有各的精彩和无奈，一定程度上反映了国内企业传承的现状。我们力图通过以此展现中国正在悄然进行着的财富代际转移，并提醒企业家们为此早做安排。 尹明善： 摒弃家族制为时过早 尹明善，可能是中国目前仍然还在商海中搏击的年龄最大的一个民营企业家了，也是大张旗鼓宣扬家族继承的企业家之一，正如他的名言：“我从不唱高调说我一个家里人都不用。尹明善将自己的用人策略定义为“贤亲并举：为了稳定而任人唯亲，为了发展而任人唯贤。“这种做法最符合中国的实际。尹明善总结道。 对此他曾发表言论：“摒弃家族企业还为时过早。“无论从经营机制还是管理方式，家族企业在中
3、国现阶段的存在都是可能和必要的。如果把眼界放开，你会发现家族企业的存在是普遍的，比如日本的松下集团、泰国的正大集团、美国的杜邦，不都是家族企业吗？中国的家族企业制度还会延续50年，应该保持50年不变。为了企业的发展，力帆必须由我本人或我的家人来管理企业。 但是，家族内的人才毕竟有限，而且不能保证家族成员在创业有成时不生惰性。为了稳定，企业可能会走向极端，认为“忠诚比“才能更要紧，如果再发展下去就会出现“无才比“人才更可贵。这导致了许多家族企业人才匮乏、用人不公、企业内部没有好环境，最终丧失企业竞争力和人心。 所以，尹明善的用人方法是，喉舌部门由家族人员控制，比如财务，而对待其他岗位的人，则“八
4、分人才，九分使用，十分待遇这会让人才觉得留下来比走掉要好得多。另外，尹明善在企业里严格执行以下律条：待人宽、责己严，对自家人更严。“比如待遇，同样的工种，我的家人拿钱少，外人拿得多。因为我跟他们(家族成员)讲清楚了：你的饭碗可靠，少拿一点没问题，他们的饭碗不一定可靠，虽然他拿得很高。如他有什么不忠诚就炒他鱿鱼。家里人没法炒，比如我儿子，只能调离岗位，不可能不让他做我儿子。我尽量说服我的家族成员尊重非家族的成员，让他们掌大权。 目前，尹明善的家族成员在核心层不到5%，但都“位高权重”。负责财务的总裁和副总裁是非家庭成员，但财务总监是他太太。对于有人指责他是“夫妻店，尹明善说：“夫妻店，对，我一点
5、儿也没什么可羞愧的。这样挺好，要不然一张支票划走了，你就打官司吧。我还忠告中国的企业界，先把自己的钱捂紧一点儿。你们别那么傻，摒弃家族制，早着呢，除了我们的苦苦拼打之外，我们真的需要好的法律和好的道德。 尹明善有一个儿子和一个女儿。儿子尹喜地现任力帆足球俱乐部董事长，女儿在英国读书。尽管尹喜地对经营企业没有尹明善那么浓厚的兴趣，但按尹明善的说法：“我是中国人，也逃不了中国人的那些传统观念把家产传给子女。 家族成员并不是永远可靠的，尽管比起非家族成员来，他们背叛的可能性要小。对于处于要害部门的家族成员，如何才能使他们按照企业制度办事呢？也就是说，尹明善有什么样的监督机制来制约家族成员在企业里的行
6、为呢？ 尹明善的做法是：为了防止企业财务黑洞，就得设一块保险窗，这块基本的东西不能动。把财务像潜水艇一样改成许多窗，不能让每个部门都受到侵害。或者划一块出来给他，这是你的，随你怎么弄。对自己的儿子尹喜地，尹明善已经这样做了：“我儿子用钱也需要有严格的度。我一再和家里人说，谁用钱用到动了企业筋骨，是绝对不允许的。因为这是我们安身立命之地。就像你多摘枝花可以，多摘个果子也可以，但你绝对不能伤它的树干和树根。 尹明善认为，在企业内部也应该有主要监督亲属的机制，比如弟兄俩之间的平衡。而尹明善的女儿在英国读书，妹妹不能够监督哥哥。这种情况下，“我太太、侄子、侄女婿都可以起到这个作用。但最后还是我自己在监
7、督和管理，所以英雄创造时势，最后还是靠英雄解决，什么样的先进制度到最后还要靠人。 尹明善承认自己是企业的精神领袖：“他们对我有很大的依赖，所以我的决策争取不出错，说话要特别留心。好在我的大错误很少，小错误难免。能做到今天是能先知先觉。人家三年五年才能认识到的事情我们早就想到了。在1992年时我就谈创新，那时还没几个人说这个词，我们已经拼命干了。企业今天能长这么大就是我们开发了许多新产品。 茅氏父子： “口袋论”阐释交接班 人们习惯把茅理翔称为老茅，把他的儿子茅忠群称为小茅。 上世纪90年代中期，茅理翔被产业无法转型深深困扰。这时候，茅忠群刚刚从上海交通大学研究生毕业，正准备越洋去美国读博士。
8、让茅忠群留下来很是费了老茅一番口舌。“要我留下来可以，小茅说，“我提三个要求：一是把新企业从原来的小镇搬到开发区，二是除非我看中的人，原来集团的人一个都不要，三是关于新项目的决策要由我说了算。 经过充分的市场调研，父子俩把二次创业的项目定为抽油烟机。1995年，方太厨具有限公司成立，茅理翔任董事长，其妻张招娣任监事会主席，儿子茅忠群任总经理。谈到儿子的贡献，茅理翔感慨万千：“我儿子茅忠群为了投身方太事业，主动放弃了出国留学、留校任教的机会。为什么？因为我们有共同的理想、共同的利益，而且最能互相理解，共担风险。归结到一点，我们有无法割舍的血缘关系。这就是为什么家族制成为绝大多数非公有制企业初期首
9、选的企业模式，而且往往是惟一的选择。 多年以后，茅忠群评价他的父亲说：“我的父亲很开明，满口答应了我的三个要求。我们的中高层里没有一个亲戚，本地的都非常少，他们来自全国各地。对此，茅理翔的说法是：作为一个董事长、作为一个父亲，你必须要开明、开放，必须要下决心。“所以我提出大胆交、坚决交、彻底交，这样你才能够把自己的儿子或者女儿培养出来。 茅理翔认为：“民营企业不搞家族制不行，完全家族化更不行。我们走的是淡化家族制的路子。此说颇有点中庸之道，其中包含两层意思：一是承认其经营方式是家族制；二是其家族制有自身的特点和存在的合理性，基本上避免了一般家族制产生的诸多弊端。 家族制企业的最大弊端之一就是产
10、权不明晰。“产权如何明晰？我有一个理论叫口袋论，这就是最好把钱放在一个口袋里。否则就会给企业埋下定时炸弹，最后将导致家族和企业的分裂。夫人和儿子与我属同一口袋，不会与自己争钱；儿子的专长又适合搞厨具，把公司交给他最为恰当。至于女儿女婿，他们的钱和我不属同一口袋，我就拨出一笔资金，让他们自己创业，办了家和方太业务毫无关系的塑胶制品公司。 方太创业至今，女儿茅雪菲及女婿一直没有参与经营活动，但是他们在方太拥有14%的股份。“在家族制企业里，兄弟姐妹可以共同参股，但不适合共同经营。其做法是，根据各自的能力和特长，让他们独立地去创业。现在女儿另搞了个凌克公司，也很红火。茅理翔说。 管理上，茅理翔以董事
11、长的身份出现，不参与具体管理。公司的中高层干部中，不允许有一个家族成员和亲戚，都是引进的硕士生和本科生，这样使方太的现代管理有了一个更好的开端。 茅理翔认为，由于中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，所以创业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，必然会考虑让自己的子女接班。“不过我有一个建议是，在交班初期，可以通过增设总经理助理或智囊团的办法来弥补接班者管理和经营上的不足。再退一步，假如中国的职业经理人阶层比较成熟，中国的法律相对健全，我也希望企业能够主动地引进职业经理人。到那时，我可以退下来做董事局主席，儿子可以做董事长，再高薪聘请一位总经理，同时，还可以设立几名
12、独立董事，共同参与企业的决策。这样可以使我们的企业更加富有活力。 多年来，茅理翔一直在思考家族制企业的发展问题，并且乐于与大家分享自己的思考所得。他对家族制企业的结论是：一、民营企业创业初期，必然要依靠家族制，绝大多数的民营企业靠血缘、地缘、学缘而共同创业；二、发展到一定阶段，必须淡化家族制，不淡化就无法建立现代企业制度，也无法引进高层次人才；三、按中国目前民营企业的情况，要彻底否定家族制还不太可能。但是，民营企业要抛弃原有的经营模式，建立符合市场经济条件下的现代企业制度，要处理好经营权与所有权、分权与集权、内部培训人才与外部招聘人才、一言堂决策与民主化科学化决策等等方面的关系。只有这样，家族
13、制企业才能焕发出新的活力，真正让“家的感觉更好。 均瑶兄弟： 跨国企业经理人空降民企 2005年12月7日，均瑶集团向外界宣布，毕博管理咨询公司前全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉正式加盟均瑶集团，接替王均金正式出任均瑶集团CEO。尽管黄辉的选择并非职业经理人从跨国企业空降到民营企业第一例，但他的背景以及均瑶集团作为一个著名家族企业的影响力，都给人一个信号：优秀职业经理人的动向开始发生变化“到民企去！ 黄辉的进入，使得均瑶集团的发展走入了一个新的阶段，王均金以及弟弟王均豪彻底退出了经营层。 均瑶前董事长王均瑶在世时，就在企业内开始推行经营权和所有权的分离，当时集团中高层职业经理人大概就有50人。
14、王均瑶去世后集团相对平稳的过渡，也被认为是经营权和所有权分离的作用。王均瑶最终的目标是，使企业实现股权“三三制，即1/3为家族持股，1/3为公司高层管理人员持股，1/3为社会公众持股，加速向现代企业迈进，实现其“均瑶是我们的，也是社会的价值理念。 王均瑶去世后，其持有的公司50%的股权中，5%转让给二弟王均金，5%转让给三弟王均豪，40%转让给其长子(未成年)，并委托王均金、王均豪共同代为管理。顺着王均瑶生前的思路，他的两个兄弟加快企业经营制度化的步伐得以继续。 对此，王均金强调说，如何界定和处理亲贤之间的关系，对治理结构的完善起关键作用。他把“亲定位在董事会层面，“贤定位在管理层的层面，他的
15、看法是，一个企业有无百年目标、有无长期的发展计划，与亲贤的定位以及其对治理结构的影响有着密切的联系。 王均金说，均瑶各个板块的负责人都已经是职业经理人，他对“亲贤的定位相当清醒，他举例说，如果把弟弟放在黄辉下面，“根本无法管，这是给黄出了一道难题，因此，索性“甩手给黄辉做。 2005年8月的一个晚上，在聊天中王均金最终向黄辉发出了邀请，黄辉则笑言，听说外企高管到民企的寿命只有4个半月，我们能不能有更谨慎的方式？黄辉向王均金建议，“能不能让我先担任均瑶集团的外部顾问，两个月之后再做决定？王均金同意了。 黄辉谨慎地为自己的这一转型选择了一个过渡阶段，先以外部顾问的身份进入均瑶，磨合两个月之后再做决定。黄辉开始在均瑶国际广场37楼的均瑶总部上班，对外则称均瑶集团的战略顾问。进入不久，黄辉向王均金建议，将均瑶主业定位于“打造现代服务业。此前均瑶涉足的航空、航服、乳业、物流、酒店、出租车、零售等业务几乎全部围绕着“服务这一概念，这个理念与王均金不谋而合。从2005年底开始，王均金在一些公开场合便频繁对外宣讲“均瑶致力于打造现代服务业的目标。 正如双方所料，去年10月底，曾有的两个月的顾问经历使黄辉坚定了到均瑶去的决心。 王均金在选人以及用人上有自己独特的见解。在他看来，黄辉的吸引力首先在于，他是在跨国公司的职业道德系统里成长起来的经理人，这会让“空降风险降低，在相当程度上消除了信任上的
