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1、三星！曾几何时，它映入了我们的眼帘？曾几何时，它至于家中最耀眼的位置？曾几何时，它变成了时髦与最新科技的代名词？是偶然吗？难道是因为上帝的眷顾，还是市场风雨突变的瞬时产物？怀着对李健熙先生本人的敬仰，让我们踏上一条为中华民族企业崛起而奋斗的学习之路。李健熙：“除了老婆孩子 一切都要变”我希望通过新经营的管理，能够看到一个世界一流的三星。这应该是一个建立在主动性和创造性之上的动感的、富裕的企业，具备强大的竞争力，是行业的代表，拥有忠实的用户群。我们将经历种种艰难，但一定要达到目的，让下一代过上更好的生活。把三星的精神与个人联系起来，我发誓将倾注我的财产、名誉和生命，竭尽全力将三星发展成为世界一流
2、企业。 韩国三星集团会长李健熙 “除了老婆孩子，一切都要变” 李健熙会长真急了。自从1987年刚过50岁的他出任韩国三星集团会长以来，便一直为公司的发展前途而不安，为此经常夜不能寐。然而，每当他和公司内外的人谈到自己的焦虑时，大家都说三星做得已经很好。耳听总是虚，眼见方为实。 就这样，1993年2月，李健熙会长带领各个分公司社长到达美国洛杉矶，一起目睹三星的产品在国外的境遇。“我们去了很多电子卖场和大百货商店，看到三星的电子产品被放在不起眼的角落，无人问津落满灰尘。而索尼的产品位置摆得很显眼，买的人也多。李会长当场就买了几个样品，回来后拆开发现，我们产品的零件比别人的多，价格却便宜20%。这意
3、味着我们的成本比竞争对手高，却卖不出好价钱。”现任三星集团副会长、中国总部会长李亨道先生回忆当时的情景，依旧记忆犹新。那一次考察时他的职位是三星电子半导体部门副社长。 国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星领导层以强烈的刺激。身为会长的李健熙更是扪心自问：“我们离21世纪只有7年的时间了，世纪之交将会使世界发生多少变革？走向21世纪的三星将如何立足于世界？”美国之行结束后，李健熙随即决定，在三星进行一个天翻地覆的彻底变革。他一气呵成写出“三星新经营”一书，作为企业未来发展的行动指南。他在该书的开篇提出“变化先从我作起”的口号，并作为三星的企业哲学和奋斗精神：以人才和技术为基础、创造最佳产品和
4、服务、为人类社会作出贡献、积极投身于消费者中间、认识并且迎接来自全球的挑战、为全人类创造更加美好的未来。 要实现美好的设想，必须脚踏实地从一点一滴做起。面对这样一个改革大工程，哪里是突破口？李会长一针见血地指出：在全球一体化时代，品质就是企业竞争力的准星，直接关系到企业的生死存亡。“三万个人搞生产，六千个人搞售后服务，这样的企业拿什么和人家竞争？有品质问题找原因，想办法解决，要让我们的产品达到一流水准。哪怕把生产线停下来，哪怕会影响我们的市场份额。” 为此，他在“新经营”理念中，特别强调以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想。李健熙会长先后同三星1800多名中高层
5、人员一起召开会议，并于1993年6月7日，在德国法兰克福提出了“新经营”宣言，以破釜沉舟的气势吹响了“新经营”的号角。 一石激起千层浪。“新经营”理念的提出是对三星员工头脑的一次空前大冲击，很多人心存疑惑：“抓质量，生产量下降怎么办？”一些高层经理人员甚至跑到李会长的办公室建议说，变化应当是渐进式的，不要一下子就大变。 李会长把这些提意见的人批了一顿，对那些怎么说服也不支持改革的人一律撤换掉。“除了老婆、孩子，一切都要变。”这是当时李健熙会长在韩国引起轰动的一句话。”李亨道会长讲起当年的变革时还是很激动，因为这就是三星后来成为国际知名跨国公司的转折点。 “新经营”使三星步入了品质取胜的良性发展
6、轨道，创出了三星崭新的企业文化，1997年的亚洲金融危机，使得大宇、起亚等不少当年与三星齐名的大企业先后倒下，然而身强体健的三星却挺了过来，并在国际市场上脱颖而出。“新经营”改革，功不可没。 十年树木结硕果 十年树木。“新经营”的目标推动三星在十年中建起了一个世界级的跨国企业。如今，在纽约最繁华的时代广场上，总是能看到标有三星字样的巨型广告在夜空中闪耀。在今年1月美国举办的“国际电子博览会”上，记者看到阵容强大的三星展台上，众多最新潮的电子产品与各国一流产品一争高下。三星在海外近70个国家和地区300多个生产企业中的17.4万员工，以“新经营”理念推动企业登上了世界经济的大舞台。 十年弹指一挥
7、间，三星集团如今已经发展成为韩国第一大企业集团，旗下有3家公司进入世界500强企业，年营业额增长了3.4倍，利润增长了28倍。2002年，三星出口商品价值共计312亿美元，营业额为1190亿美元，在2002年世界经济不景气的状况下，三星电子名列全球IT企业纯利润第二，同时高居世界IT业百强榜首。 李道亨会长对记者谈起他在三星30年的经历时说：“新经营引起的变化，比三星前五十年发生的总的变化还要大。这一变化体现在各个方面，人、产品、道德、制度和思维方式，使全体员工在思想意识上有一个彻底的变革。我们打破了部门主义，在公司内部树立世界一流的目标，每个人经常问自己：你在改进质量为消费者满意方面做了哪些
8、改变？” 下一个十年，三星将会是什么样子？李道亨会长告诉记者，今年6月5日，李健熙会长与三星旗下各子公司的CEO在韩国新罗饭店会聚一堂，共同庆祝“新经营”企业管理哲学诞生十周年。纪念会上，李健熙又为集团发展描绘了新蓝图：2010年营业额要达到2247亿美元，将三星的品牌价值从2002年的83亿美元提升至700亿美元，从世界排名第34位升为排名第一位；世界市场占有率首位产品从19种发展到50种。三星的长期目标是要成为“世界上最受尊敬的企业之一”。 三星人自豪地说，比尔盖茨用他的智慧为社会创造了财富。李健熙会长用他的“新经营”思想，以及其成功实践，也为社会创造了一笔巨大的精神财富。 “做到一次性的
9、变化并不难，但贵在坚持。我们每天都要坚持进行一点一滴的变化。绝对不能回头。如果你不能改变自己，你也就不能改变任何事情。这一切都不可能在一夜之间发生，请务必牢记：坚定的意志是成功的关键。”李健熙会长十年前的告诫在三星内部一直警钟长鸣三星董事长李健熙的经营管理之道三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业，而且在国际上的地位也持续升温，成为全球瞩目的对象。三星能有今天是与工程师出身的董事长李健熙分不开的。以下是李健熙自认为成功的经营管理之道。 根植技术经营 三星董事长李健熙曾说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是
10、技术指导，就连花钱买技术都很不容易。再加上当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。幸好，我从小就对新事物充满好奇喜欢追根究底，所以一直很期待听到新的技术、好的技术。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。” 根植技术经营不仅是他一贯提倡的，也是他自任董事长以来坚持这样做的。他认为，作为经营者光重视技术是不够的，还要重视“根植技术经营”理念的实际操作。也就是说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。正因为这样，三星公司在历经十多年之后，上
11、至经营者下至现场员工才总算了解技术的重要，进而自动自发地努力研究开发，似乎也拥有了可以追赶一流水准的技术能力。 经营的好坏关键在用人 李健熙自上任之初就不断地在思考：到年后要靠什么发展，为迎接未来需要及早做好哪些准备？因为未来最需要的就是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力延揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。 李健熙认为，作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”项特质。知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不止于知，对于自己所知率先示范，不断地
12、付诸行动；用，要懂得把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最后的成果。 在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。李健熙曾自信地说：“三星的首席执行官的能力或资质，比任何先进企业的首席执行官还要优秀。所以我只管提出未来策略方向等经营的大方向，至于一般经营，各公司具备专业能力的总经理会自动自发地完成。一个董事长分内要做的事，不就是从背后给予他们支持，让他们拥有责任与权限来实现经营理念的吗？” 分配的差异性 三星公司在经历金融危机之后，公司的观念也发生了很大的变化
13、。以前曾出现的“有福同享，有难同当”被认为是理所当然的，现在多做事的人，会做事的人，得到了更多的奖励，这似乎已经变得很普遍，也已被大家所认同。三星刚开始推动年薪制的时候，也有一些反映，不过很快就为大家所接受，而且产生了刺激作用。 另外，在公司实行两年的成果分配制度，刚开始的情况也一样，有人会觉得在同一家公司里，为什么谁要多拿一些，谁要少拿一些。但是从年开始，气氛完全不一样了，大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成为第一”。这种制度对三星同仁的工作动机与自我启发有所帮助，也能提高企业或个人的竞争力。 把企业当作自己的身体来看待 李健熙的惊人之处还在于他学会了将企业当作自己的身体来看待。他说
14、：“每次作结构调整的时候，就像从自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。尽管如此，为了应对时时刻刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。过去，同仁对公司盲目忠心，公司也回报一个终身雇用的保障，是很平常的。但现在，这样的公司无法发展，同仁也不愿意做这样的事。每个人各自尽全力得到自己所该得的，公司则创造一个可以让同仁充分发挥各自能力的工作环境，这样双赢的关系才能相互促进和提高。” 索尼的追随者因何而强大？解读三星惊艳之谜三星电子因何而强大？把三星和索尼类比，按中国的思维方式，是有点“青出于蓝而更胜于蓝”的期待在里面的。几年前的三星，还是索尼的追随者，而现在，许多中国企业则成为了三星电子的追随者
15、。 从一只“仿造猫”进化为“太极虎”，三星电子让整个世界都为之惊艳的谜底是什么？ 公司精神：孤注一掷 2003年8月中旬，北京，三星电子高层做了一件让中国人感觉惊世骇俗的事情。在三星显示器发布会上，三星电子中国总部社长李相铉致辞后，把与会的三星高层请上展台。担当解说的韩国高层，反复提及要给与会者和中国消费者“拜年”。正当台下数百位与会者懵然之际，7、8个三星韩国高层已经齐齐跪倒在台上，五体投地叩头顿拜，赢得台下掌声雷动。 这场“商业秀”式的大礼反倒成了最大看点，以致于人们差点忘记发布会的主角显示器。有媒体如此形容道：尽管这一跪基于商业利益，但还是震撼了在场者的某根神经。事后，三星电子这一举动引起了媒体广泛的讨论。 事实上，把三星电子看作一个坚定的孤注一掷者，不仅会理解三星电子这种“惊世骇俗”的合理性，而且会对三星电子的隐性竞争力有一个更准确的把握。 按照管理大师彼得。杜拉克的理论，三星电子更象是“孤注一掷”策略的具体案例。“孤注一掷”（Fustest with the Mostest）是美国内战时期一名南部联邦骑兵将军的常用取胜战略。采用这种战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场，或新产业。彼得。杜拉克认为：“孤注一掷的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标。但是初始时它的目标是占据永久性的领导地位。”现在，三星
