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1、NPS新生产技术导论台湾地区的经济发展在开放之后，正快速地走向另外一个阶段。以往的生产资源充沛，如劳动力市场充分、工资低廉、土地取得容易，而产品做得出来就卖得出去的生产主导型的时代，已经过去了。生产型态多样少量台湾地区目前的工资大幅上升，环保成本增加，土地价格大涨，不但侵蚀了以往的有利条件，而且在国际化自由化的开放政策下，更要应对许多外来的竞争，这些都是我们所面对的内在问题。就全球经济活动方面而言，现在是走向需求多样化、个性化及高级化，以市场主导型的时代，也就是所谓多样少量的生产型态。所以，制造业也必须改变观念，从原来制造产品的行业转变成制造服务的行业。因此，除了要有具竞争力的价格及品质外，必
2、须以有限的人力、资源，以更短的时间，适时地送达客户或消费者少量多样的产品。这乃是台湾的企业界在21世纪里，要生存下去所必须面对的重要课题。改变传统生产型态面对市场需求形态的改变，传统制造业的生产形态的应变能力日显不足。因为，以传统的生产形态，要提高品质以及缩短交化时间，和对应多样少量的生产，往往会造成制造成本的增加。为了突破这种困境，必须改变传统的生产形态，“新生产技术”（NEW PRODUCTION SKILLS）应运而生。NPS是导源于日本的丰田生产方式，或是一般所称的“及时生产”（JUST-IN-TIME）方式。由早期与丰田生产方式的创始者大野耐一一起开发、实施的一群人，将其内涵及应用范
3、围加以改进，而推广应用于汽车业以外的许多不同规模的行业的新型生产方式。一般的中小企业也能适用，而且做得相当成功。NPS不但在日本极为盛行，欧美的大公司也十分认同，大力推广。在台湾地区，以台湾飞利浦公司最早引进，成交颇为显著。NPS的最终目的就是通过消除隐藏在企业内的各种浪费，以获取更多的利益。NPS的主要特点，就是它的改善成果迅速，而且是多方面的。只要依照NPS的方式进行生产，就能同时达成劳动生产率的提升、不良率的降低、库存量的减少、生产制程时间的缩短、节省生产空间、提高机器设备的可动率等等。更可贵的是，它具有成本低花费少的特点。企业持续生存根基企业要能在国际市场上经得起激烈竞争的考验，不论经
4、营何种行业、规模大小，都必须以国际水准来衡量企业经营的绩效及成果。生产活动与企业的营运目标有密切的关联。企业如果不够强壮的话，将无法在世界性的市场中竞争。虽然卓越的研究开发可使新产品时入市场，但仍需依赖卓越的生产活动，才台永远立足于市场。我们可以看看历史的殷鉴。录像机、传真机是美国人发明的，镭射唱盘是荷兰人发明的。但谁是今天这些产品的生产、销售、利润的龙头老大呢？那可是日本人。美国麻省理工学院管理学院院长梭罗教授在台湾所作的一场演讲中，就说出如下的见解：“欧美企业将三分之二的研究发展经费，花在新产品上面，而将三分之一的钱用在生产过程的改善。日本的做法刚好相反。而我认为欧美的做法是错误的。以前，
5、发明、开发新产品是企业竞争最重要的武器，但是现在竞赛的重心是在于生产过程的改善。”NPS就是改善生产过程的最佳利器。这是因为NPS的改善，能够同时达成品质、成本、交货期、生产空间、在库量的改善。具体内容心、技、体NPS的具体内容，在往后的篇幅中会逐次详细介绍。概略来说，可分为三大部分，即“心、技、体”。“心“即表示思想观念的改变，NPS的思想与传统的生产观念有很大的不同，必须先从事意识改革。“技”即表示技法的意思，就是要应用什么样的技法，才能表达出思想。就技法而言，可分成四个招式，第一招是“流线化生产”，第二招是“安定化生产”，第三招是“平稳化生产”，第四招是“超市化生产”。NPS的实现必须逐
6、步从第一个招式演练到第四个招式，才能确实达到目标。“体”即表示体验、实践的意思。NPS可以当做新生产的功夫。学习功夫的方法，除了先要有正确的思想（心），以及功夫的招式（技）之外，还必须加以体验，天天练习、磨练、体会，功夫才能学成。NPS的实践就是有赖“自主研究会”的动作模式，来带动整个企业组织的行动改善。所以，第三部分的“体”是整个NPS成功的秘诀所在。仅知道了前面两个部分而不实践，就落入了所谓“知而不行”的空谈。惟有知道之后立即加以行动，才能具体实现出来，这也正是王阳明学说的“知行合一”的观念。建立全体员工共识要从传统的生产型态走向NPS的卓越生产形态，首先要对全公司的所有员工，从董事长、总
7、经理、经理，到现场基层干部，进行教育，使全体员工认识市场形态的演变、新生产技术的思想，达成共识。然后要对NPS有坚强的信念，相信它会带给我们巨大的改善成果。接着，将有信心及信念的员工组成“自主研究会”，选定示范生产线，来证明它的卓越成果。结合示范线中所获得的成功经验，制定全公司的推广计划，确定实施步骤。台湾飞利浦的实例台湾台湾飞利浦公司早在1987年就开始尝试引进NPS的观念。首先由日本顾问到现场作重点的诊断及指导，总结现场生产形态的缺失，以及可以改进的地方，借此说明NPS思想观念并作为建立意识改革的范例。然后于1990年在罗益强总裁及许禄宝副总裁的支持下，派遣专人赴日本实地研习完整的NPS思
8、想及技法及“自主研究会”的运作方法。于1990年4月开始动作较完整的NPS的教育训练手册，并命名为台湾飞利浦生产体系（TAIWAN PHILIPS PRODUCTION SYSTEM），建立全公司的推进总部及各工厂的推进分部，以有系统、有计划地对高阶层经营人员，如总经理、厂长及经理做教育介绍，并由各生产经理担任会长，结合相关部门的二级主管及现场中坚管理干部，组成“自主研究会”，选定改善示范区域，做先导型的改善活动，摸索经验。第一届TPPS的成果发表会及第二届TPPS成果发表会中所发表的许多成功案例，证明确实可以花较少钱而且在很快的时间内提升劳动生产率30%以上，节省生产空间50%，降低70%的
9、不良率，交货时间缩短为原来的1/5左右，以及降低在制品的存量。这种显著的成果，为全台湾地区的五个飞利浦生产工厂的员工带来更大的信心。目前，台湾飞利溥公司正以“自主研究会”的方式，全面推广NPS，以期实现提高劳动生产率30%的目标，使公司在21世纪的激烈竞争中能勇往直前，名列前茅。意识篇1浪费的认识1.1钱在哪里企业经营的最终目的，就是要获取最大的利润。用什么样的方法来达到这个目的，就成为经营上最重要的课题。每一个人都知道，将售价减去成本就是利润的来源，所以，要增加利润，就必须提高售价或者降低成本。我们可以将售价、成本及利润用数学的公式表现出来：（A） 售价=成本+利润（B） 利润=售价-成本（
10、C） 成本=售价-利润就数学的意义来就，以上三个式子是完全相同的。但就企业经营的思想来说，却是大不相同。以下举例说明。第（A）式的例子是：生产的成本是100无，利润定为成本的20%，即20元，售价就定为120元。此种思想称为“成本主义”，这种产品大都是属于独占性的商品，消费者没有选择的余地，要不要随您便，也就是所谓的卖方市场，这种市场未来将越来越小。第（B）式的例子是：商品的售价是100元，现在的成本是90元，那么利润就是10元。售价若降至95元，但是成本仍在90元，或也降到88无，利润都行跟着降低。利润取决于市场售价的高低，此种思想方式称之为“售价主义”。第（C）式的例子是：公司的目标利润是
11、20无，现在市场的售价是100元，那么目标成本就是80元。如果市场的售价降至90元，但目标利润仍然是20元，因此必须加倍努力将目标成本降到70元。这种以利润为目标来设定目标成本的思想方式，就称之为“利润主义”。新生产方式的思想观念就是以利润主义为推动企业改革的原动力。在自由竞争的市场下，商品的售价受到市场的供需影响，所以售价的高低不是企业自己决定，这也就是买方市场。因此，要达到目标利润就必须努力达到目标成本。就成本而言，简单地说是由材料、人工、设备与管理成本所构成。材料是由外面买进来的，也有一定的市场行情，同业间买进相同的材料，价格理当不会有太大的差异。因而，材料的价格也就如商品的售价一样，都
12、不是企业自己可以决定的，而是受到买方市场影响的。如此一来，要降低成本，就必须从企业内部所能掌握到的部分，如人工、设备及管理成本作业改善的对象。简言之，企业要赚取更多的钱，就必须将人工、设备及管理上的浪费彻底地消除掉。1.2真的不浪费了吗消除浪费并不是新的思想，甚至可说是老生常谈，每一个人几乎从小就接受了要节俭、不要浪费，许多人一听，总是觉得没什么新鲜感，当做耳边风。然而在NPS（新生产技术）里，对浪费的认识，就与以往大有不同。也就是说，在传统的思想里，认为不是浪费的地方，在NPS的思想里却被认为是浪费。这是最大的差别。什么是NPS所认定的浪费呢？它的意义又是如何呢？请看下面的两个图。看看左边的
13、这条牛，一直在绕着贺圈走动，但是不能产生有附加价值的动作，只是在活动筋骨而已。这种不产生附加价值的动作，就是浪费。在工厂里常常可看到搬运、寻找、取放、翻转等等的动作，作业人员们个个汗流浃背，看起来像是很卖力地在做事，但是冷静地想一想，做这些动作是必要的吗？会赚钱吗？答案是不会的。所以，凡是不会赚钱的动作就是浪费。然后，再看另一幅图。同样的年，孔明一直在走动着，但每走完一圈子就能磨出一些面粉来，把麦子变成面粉，从面提升了产品的价值，固而可以赚取更多的利润。这就是有附加的动作。生产过程的目的就是要将购入的原材料经过人工、设备的投入，而使得物品的价值能更为提高。对浪费的意义，有了新的认识之后，再回头
14、看看我们自己的工作现场，一定可以发现每一个作业人员的人业，也可以分为有浪费存在的动作以及会产生附加价值的动作。现场管理优良的公司，它的作业里无效的浪费动作所占的比例就较少。反之，则相反。NPS改善的出发点就是要能在现场中分辩出两种不同动作的所在，然后努力将浪费的动作逐步地消除掉而转变马会赚钱的动作。1.3劳动改善胜过劳动强化现场作业员的工作中，包含了不会赚钱的浪费动作以及会赚钱的动作。改善的重点就是要增加会赚钱的动作的分量。然而，一般增加的方法，都是采用所谓“劳动强化”的做法。此种做法没有将现场工作中的浪费动作排除掉，而只是增加额外的动作，或者只是一味地要求作业员上班的八个小时内，做出更多的产
15、品，很容易招致作业员的抵触情绪：认为已经很卖力地在工作了，还要增加这么多的工作，简直是没有人性，虐待劳工嘛！此时，管理者就得要费尽心思与作业员沟通。最后如不是资方退让，增加津贴，就是劳资双方造成长久的对立。这种现象，如果经常发生的话，那么公司早晚会亏本关门。从NPS的眼光来看，大部分的工厂里，若以最优秀的作业员来说，作业员上班的八个小时中，其产生有附加价值的动作，大约只有一个小时，其余的七个小时可以说都在做浪费的动作。而普通的作业员其工作内容或许仅有百分之一左右，才是赚钱的动作，要使公司能够赚钱就必须以“劳动改善”的做法代替“劳动强化”的做法，才能剔除浪费。“劳动强化”与“劳动改善”是全然不相
16、同的东西，劳动强化没有将作业员的浪费动作排除，仅是增加作业员的工作量。浪费仍然存在。产量增加有限。与劳动强化相对的就是劳动改善。劳动改善的做法首先要从排除作业员工作中的浪费动作开始：通过现场观察，了解作业的整个过程、分辨出动作的差别，然后彻底地将浪费的动作排除掉。比方说，从23米的放置场所，取一张铜片到冲床去做冲压的工作。往返之间作业员走6米的路。假如，在工厂里走1米必须花费1秒，走6米那就表示浪费了6秒钟的时间。这走路6秒种如果能够排除掉，作业员就可以减少走路的体力消耗，感到更舒适，生产量也自然跟着提高。这种自然的改善非常的重要，依照这种方法做下去的话，即增加了劳动密度，同时也增加了有附加价值的动作。NPS改善的终极目标就是要赚取更多的利益。以劳动改善的方式所能获取的利益
