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1、尽管波浪理论是现存最好的预测工具，但它主要不是一种预测工具；它是对市场行为的细致刻画。不过，这种刻画的确传达了有关市场在行为连续统一体中所处位置，及其随后的运动轨迹方面的学问。波浪理论的主要价值在于它为市场分析提供了一种背景。高创新能力企业的组织形式选择 在传统组织架构里，低层员工只能唯命是从，做些低附加值的日常工作；而高级管理层则从事高附加值的工作，如组织设计、制定战略、协调不同团体和职能部门的工作等。组织创新后，报酬水平与专业知识之间的联系更为密切。工作中一般属于主管人员和行家的管理职责，员工也可以承担起来，他们可以因之得到高报酬。这样一来，本该由报酬丰厚的经理或技术能手增加的价值实际上却
2、由一般员工实现了。领导应分布在企业各处，而不应限于顶层。创建更扁平、更为横向的组织结构，减少传统的控制方式，这一切都要求每个人更多地掌握领导艺术。 用球队来比喻组织管理的形式，对于网络公司来说是非常适宜的。有人说：20世纪80年代的公司是“棒球队”型。在一个棒球队中，每一个人都有特别的守备位置和分工，所以“棒球队”型的公司，每个人的角色是固定的。90年代的公司是“橄榄球队”型。在橄榄球队中，四分卫负责整体的进攻，另外分别有一些人负责接球和防守。整体的机动性很强，合作很必要，角色有时必须视实际情形调整互换。四分卫可以传球给别人，也可以自己带球跑。根据战况的变化，可以选择传给比较远的人或是近的人。
3、21世纪的公司是“奥林匹克篮球队”型。篮球的特色之一是节奏快，另外虽然有大致的分工，但是不管是前锋、中锋、后卫都可以投篮，同时合作的默契必须绝佳。网络公司要成功，一定要有高手。如何让高手贡献他们的知识生产力、创造一个绩效型的组织是很值得研究的。 组织结构需要不断创新。例如联想就是这样。联想因为公司组织变化多，被人戏称为“联想爱折腾”。 联想所在的计算机行业技术变化快、市场变化快、人员变化快，如果企业仍沿用过去秩序井然的组织结构以不变应万变，最终就只有被淘汰。 联想组织结构设计的指导原则值得所有企业思考：市场优先，然后才是内部运行秩序。1987年以前联想是“平底快船”人少、部门少、只要市场需要，
4、人员和部门啥都要干，多才多艺。 从1988年开始构造“大船结构”，这时联想已经是一个中型企业，组建了5、6个以产品类型划分的销售部，组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务部，成立了以项目课题划分的若干个研究室。 1993年联想进入“舰队模式”按产品组建事业部，把市场销售、研发和生产控制的权力下放给事业部，事业部要自己制定经营计划，自己制定价格，建立销售渠道和服务网络，年底根据销售业绩，自己制定奖金分配方案。 这种管理模式，对联想保持旺盛的活力和强大的市场竞争力起到了至关重要的作用。 具有创新能力的企业，总是通过组织的力量培养领导者和创新人才，它们是所谓的“产品斗士”培养地。3M公司执着于开发创新，以至于这个公司的氛围不像是大企业，而像个由实验室、小房间连起来的松散网状结构，上面挤满了狂热的发明家和大胆的创业家，在公司里充分发挥他们的想像力。（组织创新系列之六）
