某集团战略与组织澄清报告以及集团总部岗位设置建议

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1、中旅集团战略与组织澄清报告以及集团总部岗位设置建议,中旅集团发展战略解读 集团总部的定位 中旅集团组织架构的调整建议,中旅集团发展战略解读,A.1 中旅集团的总体战略,“以旅行社业、饭店业、景区业为主，相关适度多元为辅”布局产业结构； 以网络资源、品牌资源和产业链联合运作为依托，提升企业核心竞争力； 以业务结构调整优化、资本运作、运营标准国际化为主要路径，实现国际知名旅游企业集团的远景目标。,参：中旅和中旅贸的改革重组方案及中旅集团班子成员访谈记要,以旅行社业、饭店业、景区业为主，相关适度多元化为辅布局产业结构，集中资源向优势企业倾斜。 2005年底，调整完善母子公司体制，所属企业基本完成规范

2、的公司制改造，资产结构优化。,产业形态、组织结构、运作模式、运作机制采用国际标准进行全面升级，同时运作上市。 2010年底，规模和业绩位居我国旅游企业行业领先地位，并具有较强的国际竞争能力；上市公司成为我国旅游板块龙头股公司；市场弱势企业基本退出，形成以旅游业为主、相关实业为辅的优良资产结构；成为主要经济指标国内领先并达到国际同行业平均水平的跨国企业集团。,按国际一流的水准进行产业链条、资本结构、品牌、核心竞争力等持续发展能力的建设。 2015年底，拥有国际知名品牌和健全的营销网络、较高的市场占有率以及适应国际化经营的优秀管理人才和现代化管理手段，利润率、净资产收益率主要经济指标达到国际同行业

3、先进水平，成为具有持续盈利能力和抗风险能力的国际知名旅游企业集团。,第一步,第二步,第三步,A.2 中旅集团三步走的战略构思,参：中旅和中旅贸的改革重组方案及中旅集团班子成员访谈记要,A.3 战略业务单元的价值定位,相对市场份额,市场增长率,高,低,低,高,旅行社,景区,其他需要退出业务,饭店,旅服,旅游服务业是其他板块的重要补充，板块内既有成熟的金牛类业务，也担负着集团培育“幼童”新产业孵化基地的重任,旅行社业是公司未来几年内重要的资金来源地。由于拥有庞大的客户资源，应该成为公司各板块业务和中旅品牌的“粘合剂”,饭店业是中旅走向强大的关键，“做大”的前提是“做强”，建立标准化的酒店运作与管理

4、输出平台是实现战略目标的关键,景区业是未来的明星，如果能够顺利向金牛转化，将是公司未来资金和利润的重要来源,参：中旅和中旅贸的改革重组方案及中旅集团班子成员访谈记要,A.4 各战略业务单元的战略目标,中期目标,近期目标,愿 景,A.5.1各战略业务单元的战略目标及工作重点旅行社业,旅行社板块,战略规划： 在全面分析内外环境的基础上，进行板快业务发展的战略规划，确保企业健康快速成长。 治理结构： 在总社设立董事会和监事会，向现代企业管理模式转变。 改制： 进行股份制改造，以满足建立现代企业制度和规范公司法人治理结构的要求。 网络建设： 在中旅总社控股的前提下，以资本为纽带，在有战略意义的地区进行

5、网络扩建；全面推广品牌加盟和特许经营。 强化品牌： 在境内外控股、参股旅行社中，通过规范运作流程，提供统一的、高质量的服务以及创新的产品和电子商务等手段，强化核心竞争力，引导消费潮流，扩大中旅品牌的影响力，提升品牌价值。,旅游服务业板块,饭店板块,景区板块,非核心业务,A.5.2各战略业务单元的战略目标及工作重点饭店业,旅行社板块,经营管理： 对目前效益比较好、有一定知名度的饭店，应该加强经营管理，培养队伍，打造品牌。 业务整合： 原饭店板块的饭店清洁用品供应类业务划到旅游服务板块中；总部部分饭店的股权划给中旅饭店总公司，以实现对酒店类资产的统一管理；北京丽都物业管理有限公司的股权划到丽都饭店

6、有限公司；拟退出的酒店、度假村部分股权，划入资产经营公司进行处置。 差异化、标准化： 针对大都市商务市场的旺盛需求，北京中旅大厦成为中高档商务品牌饭店的发展基地；针对国内经济型酒店品牌稀缺的现状，积极探索经济型饭店的连锁经营，打造经济型酒店的自主品牌，探索标准化的管理模式。 连锁经营 在布局合理、资产质量优良的基础上，扩张品牌连锁经营，实现品牌的输出，使延伸服务业务形成竞争优势。,旅游服务业板块,饭店板块,景区板块,非核心业务,A.5.3各战略业务单元的战略目标及工作重点景区业,旅行社板块,业务整合： 设立中旅景区开发股份有限公司，作为该板块的核心企业。将中国中旅和中国旅贸的景区度假区类资源及

7、业务集中到该板块中。 股份制： 景区公司在设立时采取股份有限公司的组织形式，在中国中旅绝对控股的前提下，由中国旅行社总社、中旅饭店总公司、中国旅游服务总公司共同作为发起人，并吸纳其他战略投资人入股，以取得资本的放大效益，并为策划上市奠定基础。同时按照现代企业制度的要求，建立完善的法人治理结构。 发挥产业链及网络优势： 利用旅行社优势，致力于将景区度假区设计为旅游线路的一环，保证景区度假区资源效能的发挥。对于新成立的项目公司，将吸纳中国旅行社总社或地方旅行社入股，充分发挥旅行社经营网络的作用，形成客源资源与景区度假区资源的互动发展格局。,旅游服务业板块,饭店板块,景区板块,非核心业务,A.5.4

8、各战略业务单元的战略目标及工作重点旅游服务业,旅行社板块,资源、业务整合： 以中国旅贸为基础进行重组整合，使其发展成为中国中旅的核心业务板块。中国旅贸原有的景区度假区类资产和业务将整合到景区度假区类板块中；中国中旅在中国华侨旅游经贸总公司改制后的股权和现有物业、中旅旅游汽车公司改制后的股权和现有物业、中旅绿伞酒店用品公司的股权、中旅国际会议展览有限公司的股权和中国中旅名下的国际经济技术合作业务（对外劳务输出）等重组到旅游服务板块中。最后形成4个业务单元：1、旅游商贸单元；2、置业管理单元；3、汽车经营单元；4、劳务、会展及其它单元。 企业改制： 第一步：通过中国中旅置入物业资产和完成新建项目，

9、使其可经营物业净出租面积达2万平米以上，夯实其持续发展的基础； 第二步：通过专业化分工、产业化协调，使其多元化业务，尤其是旅游商贸业务和汽车经营业务与旅行社业、饭店业、景区度假区业的发展相配套，形成完整的产业链； 第三步：有选择地逐步实行包括职工持股在内的股份制改造，以转换机制，切实提高市场竞争能力和持续发展能力。,旅游服务业板块,饭店板块,景区板块,非核心业务,A.5.5各战略业务单元的战略目标及工作重点非核心业务,旅行社板块,保留： 对于经营稳定、收益较好的集团公司参股企业，长期持有其股权以获得稳定的经营收益或在适当的时机将股权转让以获得资本利得收益。 退出： 没有市场前景、没有增值潜力或

10、经营欠佳的企业，根据国家相关政策法规，按照市场法则完成相关业务的改革、剥离、分流、退出及与集团其他资源的整合。 旅行家杂志 以品种扩张、市场扩张、相关业务扩张为手段，保持在我国旅游类期刊的领先地位，同时探索与国际知名旅游媒体合作的途径和方式。,旅游服务业板块,饭店板块,景区板块,非核心业务,B. 集团总部的定位,B1: 中旅集团（总部）功能定位,金融型控股公司,典型代表是基金型控股公司，这类公司没有明确的产业选择，以追求资本增值为唯一目标。所投资的子公司之间通常没有确定的产品、技术、经营上的关联性，投资的对象多为上市公司，其投资股权流动性很高，持股通常不具普遍的稳定性。,管理型控股公司,典型代

11、表华侨城集团公司。这类公司通常有明确的产业选择，兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质，所追求的目标是“资本增值”和“多元产业发展”的双重目标，集团公司主要行使战略决策、资本经营、子公司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营活动。,经营型控股公司,区别于管理型控股公司，经营型控股公司的特征是它既从事战略管理、投资决策、资本经营等集团统一的活动，自身又直接从事生产经营活动。这是单一公司向集团化方向发展过程中通常经历的阶段。一方面集团公司即是总公司、其内部由不具备法人资格的工厂、分公司或事业部构成，形成“总公司分公司”的组织形式，另一方面，集团公司又是母公司，围绕主导产业按产品类别、行业、地区

12、投资设立若干子公司和关联公司、集团公司追求的目标亦是双重目标即“资本增值目标”和“主导产业发展”（常以主导产业的市场份额来表示）。,从集团公司所具备的功能上来看，主要有三种模式：金融型控股公司、管理型控股公司、经营型控股公司,集团公司不可能像基金公司那样， 唯一追求资本增值；同时也应该 跨越经营性控股公司的阶段；因此， 集团公司总部的定位应该是清晰的管理型控股公司,B2: 基于集团公司总部定位于管理型控股公司，总部的职能管理结构应做相应调整,战略规划中心,制定政策和战略，规划集团产业发展体系，牵引集团事业发展。 针对核心企业对涉及集团的重大问题进行集中决策，并适当对所属公司的某些决策权力进行调

13、整， 以保证集团意图的贯彻执行，保障集团的总体利益。 制定和组织实施集团公司人力资源战略规划。,投资决策中心,集团享有集中投资权，集中集团的财力和外部融资进行投资。主要是对涉及集团全局性、战略性的市场、新经济增长点进行投资、资产经营。 通过设立集团资金管理中心，统一调剂成员资金余缺、丰欠，集中资金优势，在集团内统一调度、运作；统一对外融资或贷款担保，或者统贷统还。,收益管理中心,集团作为收益管理中心，颁发统一、完整的财务规章制度要求集团成员共同遵守，统一进行财务预算、核算和决算以及成本核算和监管，统一集团内部结算，统一银行开户和资金存贷，制定内部转移价格，决定集团内部母子公司间利益分配格局和收

14、益清缴，统一监管以及财务审计监督,并进行涉及财务事宜的的内部协调，为集团成员提供财务咨询。,核心职能,描 述,B3:基于对集团发展战略的理解和总部的功能定位， 总部现阶段应着力于四项重点工作,三,在试点的基础上，整体推进各个板块的法人治理结构建设。,四,推进集团的三项制度改革；,一,在重组报告的基础上，进一步推进、深化为中旅集团系统清晰的战略规划；同时在“3+1”的格局框架下对业务进行深度整合；,二,实现总部核心功能向三个中心（战略中心、投资中心、收益中心）转型，总部与经营彻底分离；,C. 中旅集团组织架构的调整建议,中旅集团的总体组织架构,集团组织架构 的三个层面,一、集团战略管理层（总部）

15、； 二、战略业务单元（二级子公司）； 三、三级子公司/分支机构。,集团战略业务板块,旅行社业务板块 饭店业务板块 景区度假区业务板块 旅游服务业板块 丽都饭店有限公司 东方艺术大厦有限公司 资产经营公司 旅行家杂志社,集团总部职能机构,总经理办公室 人力资源部 财务管理部 战略发展部,集团决策机构,总经理办公会议 党政联席会议,C.1 中旅集团组织架构调整的总体构想,集团专业委员会,投资审核委员会 预算管理委员会 绩效考核委员会,角 色,主 要 职 责,名 称,C.2 集团总部决策机构及专业委员会的组成和职责,撤销企管部、党群工作部、监察审计室； 发展部改名为战略发展部； 原企管部的企业改制、

16、投资权益管理、国有 资产管理、基建及更新改造项目管理工作转 移到战略发展部，绩效考评工作转移到财务 管理部； 党群工作部的工作转移到人力资源部； 检察审计室的纪检监察工作转移到人力资源部； 审计工作转移到总经理办公室。,原集团总部职能机构,新集团总部职能机构,总经理办公室,人力资源部,财务管理部,战略发展部,主要调整措施,财务管理部,企管部,发展部,总经理办公室,监察审计室,党群工作部,人力资源部,C.3 中旅集团总部各职能机构的调整,C.3.1 中旅集团总部各职能机构的调整-总经理办公室职责界定（1）,公共关系,职责,具体描述,协调集团的外部关系（政府、媒体、社会团体），策划集团对外公关宣传活动，负责对外新闻发布 组织相关部门处理集团的危机事宜 编辑中旅简讯、重大活动简报，并及时报送相关单位、人员,文秘档案,负责总经理办公会议议题安排、通知、记录、纪要等工作 负责总经理、副总经理日