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1、新奥置业战略规划及内部管理提升项目建议书,2003.11,此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,选准定位，夯实基础，将新奥置业发展成为全国知名的房地产开发企业,-1-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,远卓非常荣幸为新奥置业集团提交本项目建议书，在阅读本文件前，请确认接受此知识产权条款,本项目建议书宜严格保密。 新奥置业集团(下简称“新奥置业”）同意不向非新奥置业及相关公司责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远卓公司提供的与此项目相关的资料。 在新奥置业和远卓公司签署
2、正式协议以前，本项目建议书的知识产权归远卓公司所有，项目建议书中的内容不能由新奥置业向任何第三方透露。 如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，新奥置业应将本项目建议书归还远卓公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。,知识产权条款,-2-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,目录,项目背景 新奥置业现状和面临的问题 远卓建议该项目的解决思路 项目工作展开 项目时间计划、组织与报价 可能参与项目的核心人员介绍 附录： 1、远卓对房地产行业的基本判断 2、远卓在房地产行业的案例介绍,-3-, 2003 Bexc
3、el Management Consultants All Rights Reserved.,项目背景,2003年10月18日，远卓北京公司副总经理赵海山先生一行拜访了新奥置业集团，与新奥集团首席经济师胡晓明先生和新奥置业经营管理部主任李建红先生进行了愉快的沟通。新奥置业是新奥集团内的房地产业务，新奥置业认为其亟待对当前企业的现状进行审视，确定未来置业集团发展的目标并设立过渡的规划，远卓基于对项目需求的了解和初步定义的范围，提交项目建议书（沟通版） 2003年10月25日和11月18日新奥集团两次反馈了对咨询项目的意见，根据新奥集团的反馈意见，远卓对项目建议书（沟通版）进行了两次修改，提交了项
4、目建议书（修改稿） 2003年11月22日，远卓总裁李放先生拜访了新奥集团，与新奥集团首席经济师胡晓明先生和新奥置业吴杰总经理进行了深入的交谈，根据会谈的精神，远卓对建议书再次进行了修改，提交了本次项目建议书 本项目建议书中的称谓及缩写： 新奥置业集团：新奥置业、客户、委托方 远卓管理顾问公司：远卓、顾问、受托方,-4-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,目录,项目背景 新奥置业现状和面临的问题 远卓建议该项目的解决思路 项目工作展开 项目时间计划、组织与报价 可能参与项目的核心人员介绍 附录： 1、远卓对房地产行
5、业的基本判断 2、远卓在房地产行业的案例介绍,-5-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,从1996年起，凭借廊坊市旧城改造项目，新奥逐步进入了房地产业，其房地产业务板块发展成为具有一定规模和实力的区域性房地产开发中型企业新奥置业集团,新奥置业集团（尚未注册）,廊坊新奥置业有限公司（核心企业）,廊坊新奥物业管理有限公司,廊坊开发区市政建设工程有限公司,北京新奥广厦房地产开发有限公司,新奥酒店管理有限公司,廊坊新奥建筑安装工程有限公司,新奥高尔夫,2003,成为拥有7个子公司的新奥置业集团 7个亿的产值 3500亩土地
6、储备 廊坊市房地产市场占有率第二,1996,凭借廊坊市的旧城改造项目，开始进入房地产业,先后开发了27万平米的和平丽景和15万平米的新华广场以及北京西三旗知本时代等项目,主要为新奥燃气主业提供资金和为员工提供住房 承担着“燃气主业蓄水池”的作用,2001,资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析,-6-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,随着燃气主业的上市，打通了自己的融资渠道，新奥集团希望新奥置业不再作为“主业蓄水池”，而是利用自有资源，独立发展，成为集团业务品字支撑的重要一环,新奥 燃气,新奥 置业,原
7、先新奥集团对新奥置业的内部定位,新奥 燃气,新奥 燃机,新奥 置业,2001年5月10日，新奥燃气控股有限公司在香港创业板上市,现在新奥集团对新奥置业的要求,类似内部“基建科” 作为燃气主业的蓄水池，为燃气主业提供融资渠道,利用自有资源，与其他主业互动，成为集团业务品字支撑的重要一环,资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析,作为融资渠道，提供现金流,-7-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,新奥置业高层对置业未来发展的设想,廊坊本地市场容量有限，新奥欲做大，异地开发是必然趋势 在核心城市：通过在核心城市的
8、项目建立在业内一定的影响力，培养对房地产行业的敏感性和能力。但由于新奥实力有限，核心城市不是开发区域的重点 在中小城市：利用新奥燃气带来的资源，重点投入 产品以中档商品房为主 ,新奥置业集团的现实发展状况,竞争优势,发展模式,核心能力,持续获利、成长,基础资源,？,？,？,房地产业务没有明确的定位,新奥集团的领导层对置业的未来发展已经有了一些初步的设想，但房地产业务并没有明确的定位,资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析,-8-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,远卓认为，这些初步设想并不足以构成基于战略
9、选择的增长阶梯，同时也难以根据这些设想构筑新奥置业的能力平台,明确的商业模式 明确的发展目标,业务范围有了初步的筛选，但是不够明晰,在拿地能力优势逐步弱化地情况下，如何建立新奥的核心能力 如何基于发展目标、商业模式和增长阶梯构筑能力平台（管控模式、组织体系、人力资源、运营系统等）,新奥的核心能力建设方向并不明确,资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析,企业核心能力,增长阶梯,公司业务持续发展,业务范围,企业核心能力,组织能力,资本能力,研发、生产能力,营销、服务能力,没有增长阶梯，则无法匹配资源和能力，新奥需要根据其发展目标和商业模式明确增长阶梯,没有建立可作为战略实施指引的增长阶梯
10、,远卓初步判断,需要进一步明确的内容,-9-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,廊坊本地市场的有限使得异地开发对于新奥置业是必然趋势，但重点向哪些地区拓展，如何拓展，新奥置业并没有一致的认识,除了现有的北京、蚌埠，其他重点选择的城市是何种类型的？ 新奥置业如何借助新奥燃气的力量进入这些城市？ 核心城市与中小城市的结构比 。,蚌埠,北京,廊坊地区40万人口，城区处于北京、天津之间，市区很小，城市缺乏支柱型产业，居民个人月收入在1000元以下。总体而言市场发展空间有限 ，新奥置业异地开发是必然趋势,-10-, 2003
11、 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,房地产开发有多种商业模式，新奥置业并没有很明确地在商业模式之间作出选择,？,？,-11-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,由于业务范围和商业模式的不清晰，难以主动建立在产业内部的增长阶梯，也很难提出对资源和能力的要求,对资源的要求： （略） 对能力的要求：（略）,远卓客户举例,产业增长阶梯,-12-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.
12、,对于能力和资源，确定商业模式具有重要的意义,土地 资金 品牌 运营模式 人力资源,大型企业集团,项目投机公司,规模复制型,项目定制型,客户导向型,土地导向型,天鸿、城建,类 型,典型公司,万通、红石,万科、金地、中海,对几类房地产开发公司的资源和技能的比较,土地导向型企业主要依靠政府关系或其他途径获取相对低廉的土地，随着土地市场的规范和土地交易的透明化，这类企业将不再具备竞争优势 客户导向型企业依靠投资决策、运营管理和人力资源取胜，,-13-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,房地产公司的管理是以项目为中心展开的
13、，对于多项目异地开发，管控极为重要，远卓认为，只有理顺整个管控体系，才能对项目实施有效控制,对市场反应迅速 决策高效 。,项目投资风险 工期风险 资金风险 。,房地产异地开发项目管理,效率,风险,？,资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析,-14-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,远卓认为，新奥集团应该从两个层面对房地产业务领域的管控体系进行梳理,新奥集团,新奥置业,异地公司,项目公司,项目部,项目公司/项目部,1.新奥集团对新奥置业的管控模式,3.新奥置业对异地项目公司/项目部的管控模式,新奥集团层面
14、的管控,新奥置业层面的管控,2.新奥置业对异地公司的管控模式,？,？,？,资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析,-15-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,房地产开发人才的缺乏和人才培养机制的不完善制约了新奥置业的快速发展,新奥置业,新奥置业缺乏足够的房地产开发人才 新奥置业真正涉足房地产行业的时间仍然较短，难以形成内部人才的积累 基础管理不到位，合格项目经理缺乏,新奥置业的人才培养机制不完善 新奥置业并没有建立起人才培养的专项制度或考核指标 新奥缺乏对培养人才的人员的激励机制，使得主管对培养人才缺乏热
15、情,房地产开发人才,人才培养机制,人才的缺乏是新奥置业在发展过程中出现的普遍问题，建立合适的人才培养机制，为置业源源不断培养人才是新奥置业未来战略实现必不可少的条件,资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析,-16-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,由于缺乏有效的管控和项目管理人才，束缚了新奥置业异地开发的手脚,能力的欠缺,缺少合格的项目经理 缺少足够合格的房地产开发人才,组织结构两不像,既不是职能管理模式，也不是项目制 对下属业务的重新梳理和业务重点的重新定位对集团的组织架构提出了新的要求,对下面的项目
16、放权，则由于缺少合格的项目经理以及缺乏有效的监控机制，风险较大，难以放心 对项目不放权，高度集权，对异地开发等需要便宜行事的项目则又管得太死，一方面难以发挥项目经理的积极性，另一方面总部对一线情况缺乏相应的了解，做出的决策很有可能是闭门造车,资料来源：新奥置业咨询需求书和反馈意见、远卓分析,-17-, 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.,房地产行业对于资金的依赖很强，良好的资金循环是降低成本、控制公司经营风险的保证,现金流,房地产开发现金流周期,其他相关子公司现金流周期（中介咨询、装修）,大中型房地产公司总体 现金流周期,现金流,单项目开发现金流周期,？,房地产开发不同阶段有融资、建造方垫资的不同的融资手段，有“资金放大器”的功能，良好的
