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1、第03章 生产运作战略与竞争力,第二部分 运营系统设计,企业战略,企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋略。,未来学家托夫勒指出：“对没有战略的企业来说，就像是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。”,竞争日益剧烈,为什么现代企业如此重视战略？,1991年 1 月 19 日美国东方航空公司（Eastern Airlines)关闭，是九十年代最早受害的一家航空企业。紧接着是中路航空公司(Midway Airlines),1991 年 3 月破产，11 月 13 日停业。泛
2、美航空公司（Pan American ), 先是破产，变卖了几乎一半的财产，最后于 1991 年 12 月 4 日倒闭。美国航空业竞争激烈，导致航空公司由 1979 年的 27 家减少到 1991 年的 7 家。零售商、啤酒、钢铁、房地产、葡萄酒和电视工业都面临严峻的形势。R.H.Macy & Co.s 是有 51 年历史、10 家连锁零售店的百货公司，McCrory 是美国最大的联号廉价杂货店，它们都在 1992年初破产或停业。此外，从 1988 年到 1992 年破产的联邦等 6 家大百货公司。,1）过分重视短期财务业绩，不重视研究和发展。 2）未能利用优势和机会，或未能认识到竞争威胁。
3、3）忽视运营战略。 4）过于强调对产品或服务的设计，而对工艺设计与改进重视不够。 5）忽视在资本和人力资源方面的投资。 6）未能在不同职能部门间建立起良好的内部沟通与合作。 7）未能考虑顾客的需求与需要。,为什么有些企业破产？,英特尔公司早在80286微处理器风头正盛的时候，实行了在当时大多数人都觉得不可理解的名为“吃掉自己的孩子”的革新计划，即放弃仍然有利可图的286微处理器，开发80386微处理器，以更新的技术和产品来保持并发展市场优势。事实证明，“吃掉自己的孩子”是一个极其英明的决策。抛弃虽然还是有利可图、但已经不稳固的竞争优势，继续定创新之路，是英特尔公司得以长盛不衰的原因所在。,康柏
4、和微软的战略 视频资料：（对话惠普总裁）,康柏(Compaq，现已和惠普合并)和微软(Microsoft)都是世界级公司，它们总是率先推出优质、畅销的新产品。它们的做法有五点比较类似： 1瞄准一项业务。例如，康柏只生产个人电脑，如事业部经理迈克尔斯维利所说：“我们不会花很多时间去担忧家庭市场或者教育市场我们全力发展新产品以满足商务领域对用个人电脑的需求。” 2全球化经营。微软和康柏都有雄厚实力，足以进行全球竞争。而国际市场的激烈竞争也迫使它们保持世界级水准。康柏在美国、加拿大和欧洲市场是商用PC机的第二大供应商，海外业务占业务总量的45。 3高级管理层在定义和改进产品开发过程中的积极参与。例如
5、，微软的比尔盖茨通过电子邮件与他的工程师们保持联络，有时一天的邮件多达30封。 4吸收并留住本领域的顶尖人才。微软一贯以雇佣最聪明能干的人而出名。数以干计的人通过为公司效力而成为百万富翁。 5它们明白：推出新产品的速度是对产品质量的补充。微软的视窗NT有430万行代码，200名程序员绞尽脑汁、昼夜奋战终于使该产品在1993年如期推向市场。视窗NT将网络软件和视窗软件完美地融为一体，也体现了盖茨进取不止的勃勃雄心。,公司的合并和跨国公司的发展,1998年5月7日，德国汽车业的老大戴姆勒一奔驰公司和美国汽车业老大克莱斯勒公司在伦敦宣布组成新的越洋公司：戴姆勒一克莱斯勒公司。这项并购涉及市场资本92
6、0亿美元，从而成为有史以来规模最大的行业内企业合并。合并后，戴姆勒一克莱斯勒公司的市场资本排序仅次于丰田汽车公司，名列第二；按销售额，名列第三。戴姆勒一克莱斯勒公司在几乎不增加任何投资的条件下，在汽车产品上全线出击。有人估计，目前世界上20多个大汽车制造商，在今后的10年竞争中，将淘汰一半，能够生存下来的只有互0个左右。这件事虽然出现在汽车行业，但反映了全球制造业竞争的白热化。这次合井有两个特点：（1）是两厢情愿的强强合井，不是以强欺弱的吞并式合并。（2）合并不完全是为了扩大规模，更多地是为了实现优势互补。,案,例,香港强森电子的全球战略,帕特里克王是强森电子控股公司的总经理，他在香港总部里巡
7、视的时候，手里经常摆弄着一个微型马达。这种小马达的大小相当他的大拇指的两倍，专门为道奇“威霸”(DodgeViper)轿车的电动门锁提供动力。虽然大多数人没有听说过这家公司，但在他们周围经常可以找到这家公司生产的微型马达。这是因为，强森是世界微型马达的主导厂商，该公司生产的马达被广泛应用在无线电工具、家用电器(如咖啡粉碎机)、个人护理用具(如电吹风和电动剃须刀)和汽车上。一辆带有头灯擦拭器、电动车窗、电动座椅调节和电动侧镜的豪华型梅塞德斯轿车，可能会用到50个强森微型马达。,强森和其他国际大企业一样，很舍得在公司的全球业务通讯网络、研究开发和设计中心上花钱。举例来说，强森电子正在建立一个耗资2
8、000万美元的视频会议系统，该系统 可以让身处克利夫兰、俄亥俄和德国斯图加特的工程师们，直接监督他们的微型马达在中国的试生产过程。强森最大的优势在于速度每月能生产1，300万个马达，其中绝大多数是在中国装配。它的第二大优势是：它非常贴近客户。强森的设计和技术中心散布在美国、欧洲和日本各地。在决定新中心的位置时，帕特里克王说：“旧日的时空局限已不复存在，客户可以在他们觉得最舒服的地方和我们说话，而产品却在最有竞争力的地方生产。” 资料来源：Forbes(November 8，1993)；292293；and Asian Business(Februaryl993)：12,企业战略,企业战略是企业
9、为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋略。,使命、目标、总体战略、经营战略、职能战略,使命 使命是组织存在的原因 使命书 为组织明确了目标 战略 为实现组织目标而制定的计划 策略 完成战略的方法和措施,什么是“使命”，“经营战略” ， “运作策略”?,战略与策略 组织战略与职能战略,制造业有战略和战略管理问题，服务业也有战略和战略管理问题。,一所大学,宗旨：为国家培养具有创造精神的高层次人才； 目标：30年内建成世界一流大学； 战略：发挥优势，在信息技术、生物工程和管理科学领域达到国内领先地位，取得在世界上有影响的成果： 战术：发挥现有教师的创造力和潜能，并
10、吸引国内外优秀人才来校工作：运作方法是：制定有效的激励措施和优惠政策。,对于个人来说，也可能有其宗旨和战略。,例如：小明是一名高中生。她希望将来从事商业，有一份好工作，有足够的收入使生活舒适些。,使命或宗旨： 目标： 战略： 战术： 运作方法：,成为企业界的名人；,大公司总经理，收入高，有声望；,获得名牌大学MBA学位；,选择著名的管理学院学习，创造入学条件；,入学考试、注册、上课、研究。,运营战略,围绕如何利用企业资源支持企业长期竞争战略制定各项政策和计划 根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确定生产运作活动以及生产运作系统的总体指导思想和决策原则 例如：凯玛特和沃尔玛,视频资料：“丰田神
11、话”是否破灭？,第一节 运营系统的设计原理,一、现代企业生产系统的功能目标体系 二、生产系统的结构,一、现代企业运营系统的功能目标体系(Functional Goal System of Modern Production System),1、用户、产品和生产系统的关系 企业生产系统的功能(Function of Production System)：制造产品或提供服务 制造什么样的产品决定了需要什么样的运营生产系统 用户对产品的要求：品种性能、质量、数量、价格、服务和交货期 用户的要求，企业的竞争战略(Competition Strategy)：通过产品转化成对运营系统的要求 产品对运营系统
12、的要求：创新、质量、弹性、成本、继承性，按期交货 视频资料：对话格兰仕,功能目标,企业生产系统的功能 医院 医疗服务 电话与数据系统公司 好的通讯服务 建筑公司 建造新居 制造工厂 提供产品 维修网点 良好的维修服务,一、现代企业生产系统的功能目标体系(Functional Goal System of Modern Production System),BACK,2、运营系统的功能目标(Function Goal),一、现代企业生产系统的功能目标体系(Functional Goal System of Modern Production System),功能、款式,创新能力,质量,质量,数量
13、,柔性,价格,成本,服务,继承性,交货期,时间控制,如何实现？,用户对产品,产品对运营系统,思考：,当那些在市场上生命周期已经过期而用户还在使用的产品出现问题时，企业如何提供良好的售后服务？,交货期 交货期速度 （维修、抱怨反应） 交货期可靠性 以上两点共同影响库存或误工损失,一、现代企业生产系统的功能目标体系(Functional Goal System of Modern Production System),BACK,二、生产系统的结构(Structure of Production System),1、运营系统的构成要素 A、生产系统的结构化要素(Structural Elements
14、) 工艺流程、生产设施、生产能力、生产系统的集成(Production System Integration) B、生产系统的非结构化要素(Non-Structural Elements) 人员组织、生产计划、生产库存、质量管理 如迪斯尼大门收票人员，韩国企业的管理文化 2、生产系统的功能、结构与两类要素的关系,2、决策过程,B、运营系统功能目标决策(Function Goal Decision on Production System),A、考虑内外部环境,C、生产系统结构的决策(Production System Structure Decision),质量管理 确定顾客期望、制定相应政策
15、和方法达到质量要求 贯穿整个企业各个阶段 6 每百万个机会中次品率少于3.4 还可用于流程管理 揭示每百万个机会中的缺陷或失误 大部分企业3-4 水平，百万个含6210-66800缺陷，将耗费销售额的1530 一个6 需耗费年销售额的5来矫正失误,案例分享：通用6西格玛,通用电气1995年引入6西格玛 1998年 节省资金75亿美元，经营率增长4，达到16.7的历史高水平 1999年 节省资金达160亿美元,BACK,课堂小案例,你的自行车是你想要的样子吗？你想要一辆适合自己的自行车吗？如果你愿意付出比那些批量生产的自行车贵20-30的价格，那么你将会买到一辆大小、重量以及颜色都非常适合你的松
16、下牌自行车。订货后三周内，你就可以收到这辆车（在日本境内则只需两周）。这一切都是由“松下顾客定制系统（PICS）”来完成的。日本东京的国际自行车工业公司的工厂应用该系统，巧妙地运用计算机、机器人和少量工人，完成定制生产以满足顾客的个性化要求。 国际自行车工业公司（NBIC）一电子巨人松下的附属公司，从1987年开始生产松下牌自行车。随着该公司在日本市场引入个性化订单系统（POS）（PICS是为海外销售而研制的系统），它由于定制生产，日益受到国际的广泛关注，并成为了吸引顾客消费群的典范。工厂本身拥有21名雇员和一个计算机辅助设计系统，用户可以在18种模式、199种颜色的模型中选择赛车、脚踏车、山地车等800万种车型。,日本生产个性化的自行车,PIC系统的工作程序如下：顾客先到当地松下自行车商店，在一架专门的车架上接受测量，然后店主将顾客要求的自行车的说明书传真给工厂的主控制室。在那儿；数据被输入微机中，然后自动生成自行车的初步蓝图，并且产生一个条形码（CAD设计只需三分钟，而先前工厂的绘图员需要
