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1、SUPOR炊具2004年营销战略大纲,2003.12.12,管理升级 伙伴天下,序,2004年炊具公司必须完成销售目标6亿，销售增长7500万的战略任务。 盘点公司的现状，04年应集中解决的问题是： 管理系统尤其是销售部、市场部、大区的组织梳理和流程优化升级；加强渠道管理和经销商整顿，夯实经销生命线。 这也是04年营销工作的核心思想管理升级，伙伴天下！ 围绕这个主题，营销中心制定了系统的04年作战大纲，我们将满怀激情，坚决贯彻，以丰硕的成果迎接SUPOR10周岁生日！,目 录,第一部分、战略目标 第二部分、问题与挑战 第三部分、2004年营销战略系统 第四部分、营销管理 第五部分、营销组合 第
2、六部分、营销预算 第七部分、项目计划书 附件：数据分析,第一部分、战略目标,一、2004年炊具营销中心战略目标,二、2004年炊具营销战略目标分解（月度）,三、2004年炊具营销战略目标分解（区域）,四、2004年炊具营销战略目标分解（产品）,60000,21600,36%,五、2004年炊具营销战略目标增长突破口（产品）,（万元）,2004年炊具营销战略目标增长突破口（产品）,2004年炊具营销战略目标增长突破口（渠道）,为了完成04年战略目标，我们必须分析SUPOR内、外部主要问题与挑战，找到战略突破口，迅速解决公司内部关键管理问题，调度资源，打压对手，推拉结合，整合传播，提升品牌价值与销
3、量。,第二部分、问题与挑战,渠道方面：销售增长主要来自于KA大卖场（约占70%）； 产品方面：销售增长主要来自于铁锅和不粘锅（均属炒锅类产品，约占60%），不锈钢产品成为新的亮点； 时间方面：销售增长主要来自于一、九、十一、十二月四个月份； 区域方面：销售增长主要来自于上海（774万）、浙江（712万）、东三省（451万）、广东（447万）、江苏（383万）等地。,增长率,11.86%,-2.54%,15.36%,26.31%,资料来源；营销中心（2003年1-11月数据）,一、与2002年相比，2003年炊具营销中心的销售业绩取得增长,5574,处于行业领导地位，品牌知名度高、市场占有率高；
4、 研发、生产水平较高； 营销网络覆盖面广，渠道成员忠诚度高。,炊具市场潜力巨大，增长速度较快； 炊具行业发展品牌化； 国际品牌立足未稳，尚未形成真正威胁。,营销管理薄弱，在组织架构、考核/激励/培训机制、业务流程等方面存在问题； 渠道缺乏规划和协调、产品缺乏管理/规划、品牌价值空心化。,ASD等潜在对手步步紧逼； 国际品牌投资加大； 原材料价格上涨； 同质化的产品价格越来越低。,二、SUPOR公司SWOT分析,优势,威胁,机会,劣势,主 要 问 题,营销中心组织架构不合理，岗位责权利不明确； 销售部、市场部之间存在职能空白、交叉现象，缺乏有效的沟通和协调； 业务流程不明确/环节多，导致工作效率
5、低。,人员考核指标单一没有与业绩挂钩； 缺乏激励/竞争/淘汰/培训机制，人员安于现状，不思进取；员工与公司没有共同的价值观； 人员的数量和质量难以满足工作的需要；,三、2003年，营销组织、机制、产品、渠道是公司问题最集中的四大环节。,产品规划职能缺失；产品研发不能适应市场需求； 产品品项重复，档次没有拉开； 原主导产品有老化趋势，新主导产品尚未形成。,在加强K/A的同时，没有做好渠道间的规划、管理与协调； 渠道信息流通不合理，不顺畅，缺乏有效协调。 重高空，轻地面；重终端宣传，轻卖场管理,第三部分、2004年整体营销战略,品质,终端,品牌,渠道,人员,价格,促销,机制,服务,技术研发,物流,
6、广告,市场反应力,竞争要素,投入程度,一、2004年SUPOR炊具战略图,KA聚焦：适应业态变化，把KA卖场作为在发达地区争夺市场，提升销量的战略关键。 经销商聚焦：针对竞争情况，重点扶持进攻市场的经销商，给予政策倾斜。 终端聚焦：突出重点区域重点终端的软硬建设，实行终端规范化。,组织聚焦：重点强化销售部、市场部、大区的职能。 流程聚焦：重点梳理7大流程，提高营销中心运营效率和大区市场反应力。 机制聚焦：优化业绩考核系统和激励系统，最大调动营销人员积极性。,全 面 立 体 聚 焦 战 略,主题聚焦：围绕苏泊尔公司10周年为主线，展开传播。 活动聚焦：围绕苏泊尔10周年，以一系列公关活动地面拉动
7、。 媒体聚焦：根据04年传播规划和区域划分，选择强势媒体，集中投放。,产品线聚焦：不锈钢、炒锅、套锅三大品类，以带动总体销售。 明星产品聚焦：聚焦在苏泊尔形象产品上，夯实品牌价值。 战斗产品聚焦：针对竞品的强势产品，专门划分出类似的中低端产品争夺竞品市场份额。,二、2004年SUPOR炊具总体营销战略原则,通过对炊具市场的研究和分析，针对不同的细分市场，导入母子品牌结构，形成品牌进攻、防御系统，巩固苏泊尔在炊具领域的领导品牌地位；,以明星产品为载体，以苏泊尔企业十周年为圆心，展开2004年的品牌传播工作；,营 销 升 级 战 略,针对不同的消费群、不同终端和不同的区域市场，优化苏泊尔炊具产品结
8、构。形成占位、占利、占量、阻击的产品进攻体系；,目标销量6亿； 大卖场的销量提升； 不锈钢的销量提升； 重点区域市场、重点客户的提升； 特殊渠道的开拓,打造以消费者为中心、市场为导向的、创造利润为目的组织结构，优化流程，打破部门障碍提高组织对市场的快速反应力；通过引入新鲜血液、引入竞争机制、营销学习型组织的企业文化，提高队伍的整体素质；,提高苏泊尔经销商队伍的素质，引入淘汰激励机制；提高单店销量，尤其是大卖场、连锁超市的单店销量；对苏泊尔优势区域深度分销工作的切实推动，向二三级市场县、镇级市场渗透；,管 理 升 级 战 略,原有产品线的优化组合； 产品线高中低策略的实施； 营销费用的合理使用；
9、 区域利润制的逐步实施；,区域,竞争策略,浙江、江苏、山东、福建、上海,投入近两倍于竞争对手的资源，重点做好商场和KA卖场店中店形象工程，选择战斗产品冲击对手在卖场的份额，保证在终端上压过对方。,进攻市场,防御市场,渗透市场,整顿市场,广东、北京、天津、安徽、河南、湖南、湖北,甘肃、广西、贵州、四川、宁夏、青海、陕西,江西、山西、东北、内蒙、新疆、云南、河北、重庆,做好大商场或有选择的KA卖场店中店形象工程，强调终端形象上一定要压过对手。,强化终端管理的规范性，强调经销商的网点拓展和对下级市场的分销。,重点调整经销商政策，选择战斗产品冲击竞争对手的优势渠道和区域。,三、2004年SUPOR炊具
10、区域竞争战略,第四部分、营销管理,营销管理升级计划,1、重点强化销售部和大区的力量，完善市场部职能。,营销中心销售部的职能更多的体现在传统经销商和KA大卖场渠道政策的协调和销售管理规范的控制上。 营销中心总部主要权力下放，重点强化销售大区的力量。大区成为销售达成的中心，对各自年度营销目标负责。 完善市场部职能，强化终端执行能力，强化产品线管理能力，向产品型市场部转变。 组织结构尽量扁平化，控制人员的整体规模。 采取矩阵式组织结构设计，直线上司对下属的目标达成负责，并负责下属的考核和日常管理。虚线上司负责职能管理，提供技术和管理支持。,一、组织升级,2、整体组织结构,营销中心,A销售大区,服务部
11、,市场部,销售部,行政部,B销售大区, ,销售达成中心。大区经理直接为年度营销目标负责，是本区域工作人员的直线上司，负责本区域员工的绩效考核，人事管理，绩效收入的再分配。,职能管理中心。负责营销策略、市场推广、售后服务、物流运输等具体职能管理工作；负责费用的管理和控制；对大区的工作提供帮助和支持，是大区工作人员的虚线管理上司。,营销财务部,A销售大区,B销售大区, ,服务部,市场部,大客户部,行政部,3、营销体系的矩阵式结构：,区域KA经理,市场专员,营销财务部,内务专员,4、销售部新组织结构(总部结构）,营销总监,销售部经理助理,销售部经理,大客户经理,销售部经理助理,大区,大区,分公司,分
12、公司,客户经理,客户经理,5、销售部新组织结构(大区结构）,总部销售部,市场专员,总部市场部,大区经理,区域KA经理,零售主管,区域经理,区域销售主管,卖场销售主管,导购员,导购员,直接管理导购员，负责定销售目标，发提成，日常工作管理,虚线管理导购员，负责培训、终端形象、费用管理和控制、招聘选拔等,内务专员,市场专员日常管理考核由大区经理评定，其他考核晋升由总部市场部评定,6、市场部新组织结构,市场部经理,市场策划,产品经理,市场管理,市场资讯,媒介管理,企划推广,平面制作,压力锅类,不锈钢类,市场调研,数据分析,行业资讯,费用管理,市场督导,市场培训,零售主管,市场专员,市场部副经理,1、评
13、估和优化现有关键业务流程,业务流程重组,业务流程优化,业务流程建立和规范,战略转型阶段 全面评估流程，根据战略重新设计和整合流程，适应新的战略和变化,优化阶段 评估现有流程的绩效，优化流程，提高流程的运作效率，降低流程成本,创始阶段 建立规范化流程，使工作例行化，减少不必要的流程活动,二、流程优化,2、以流程控制作为提高营销中心运营效率的手段，改造现有流程为客户创造更多的价值,关键销售流程,客户需求,部门/职能划分,建立规范的关键业务流程 定期评估现有流程运行效率 建立流程持续优化的制度,部门,部门,部门,部门,流程A,流程B,把流程从职能组织背后移到前面来，以流程需求作为部门职责和岗位职责的
14、基础,3、优先梳理的7大关键销售流程如下：,订单,订单处理和货款支付流程,物流,物流运输和所有权转移流程（与仓储、运输相关的活动）,促销,市场推广活动的计划和执行流程,谈判,渠道网络开发、谈判（含下级经销商、新开商场、卖场）流程,风险,防范资金风险、确定付款条件、追款、催款流程,信息,终端销售数据、市场数据、竞争情况反馈等信息反馈流程,客情,日常客情维护、终端形象维护流程,1、市场部人员激励机制采取逐步推进的方式，2004年以关键绩效考核指标为主，2005年根据具体执行情况逐步过渡到平衡计分卡考核；,KPI指标,定量指标,定性指标,反映在一特定职位所需的“软性”管理要求（技能或能力） 需要采用
15、详细的业绩分段描述和分级考核标准来减少打分时的主观性,能力指标,+,能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标 反映本岗位关键价值和政策指向， 如 营销财务(如，销量、利润等) 政策导向(如，KA销量、重点产品) 战略目标(如，分销率、订货计划准确性),考核指标包括定量和定性两类评估指标,三、激励机制,2、市场部人员的关键绩效评估分季度考核，部门绩效分年度考核，方法如下：,市场专员,部门年度考核,分项权数,总分,得分,考核项目,考核项目,分项权数,终端形象达标率,大区目标销量,区域市场费用,高端产品销量,总分,得分,定量指标 总权数：,定性指标 总权数：,定量指标 总权数：,定性指标 总权数：,市场费用,品牌知名度,品牌联想度,销量,大区经理管理评分,大区满意度,推广效果,管理（专案执行情况）,市场资讯准确、有效性,区域推广效果,高端产品销量,管理技能,3、销售人员以目标考核为主，薪酬结构将由基本工资、月度绩效工资、季度完成奖励和年终分红四部分构成。整体思路如下：,销售金额,回款金额,管理惩扣,总奖励额,营销中心各部门将根据2004年“管理升级，伙伴天下”的战略核心思路，针对大区的管理要求提出惩扣标准,奖励的考核指标分销售额和回款额两大指标，分
