组织管理与管理理论

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1、第 一 章 组织、管理 与 管理理论,管理活动与管理理论,学习目标,1、管理的定义 2、管理的职能 3、管理者的角色与技能 4、泰勒的科学管理理论 5、法约尔的行政管理理论 6、霍桑试验及梅奥的行为管理理论,第 一 节 组织、管理 与 管理者,管理活动与管理理论,一、组织,（一）组织的定义 一群人为了追求某种共同的目标而按一定方式组成的集合体。 组织的特征： 是一群人，非单个人； 共同目标； 规则。,管理活动与管理理论,（二）组织的类型,按组织追求的目标，分为： 1、营利性组织 目标：获取最大利润。 2、非营利性组织 目标：为社会提供服务。,管理活动与管理理论,企业化经营,非营利性组织和营利性

2、组织，都可以利用同样的手段来追求目标。这里的“手段”就是“管理”。,少林寺方丈释永信,北京同仁医院的MBA,管理活动与管理理论,中华武术与跆拳道,少林文化融入商业大潮，妥否？ http:/ 跆拳道的发展和普及,管理活动与管理理论,二、管 理,（一）管理的定义 没有一致的定义 ： 玛丽 .福莱特： 管理就是通过其他人来完成工作的艺术。 泰勒（Frederic Taylor) 法约尔(Henri Fayol) 西蒙(H.A.Simon) 孔茨(Harold Koontz)： 管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。 罗宾斯(S.P.Robbins)： 徐国华、杨文士

3、、汪克夷等： 本书的定义：,管理活动与管理理论,管理的定义,管理： 特定的组织环境下，管理人员通过行使管理职能，优化配置和协调使用各种资源，有效达到组织目标的过程。,管理活动与管理理论,（二）管理的特点,1、明确的目标。 2、管理对象是组织中的resources。 尤以人最为重要，以人为本。 3、是一系列相互关联、连续进行的活动过程。 4、在一定的环境下开展。,管理活动与管理理论,（三）管理的职能 Management functions,同样有多种看法： 法约尔(Henri Fayol)、孔茨(Harold Koontz)等等。 1916年,Fayol 首先提出管理的functions（5项

4、）； 20世纪50年代，Koontz和ODonnell 按5项functions作为管理教科书的框架； 大多数管理教科书按functions来组织内容，但已把5项functions变为4项。,管理活动与管理理论,管理的职能 Management functions,本课程采用大多数管理学者的观点，把Management functions划分为4种： 1、计划职能（planning） 2、组织职能(Organizing) 3、领导职能(Leading) 5、控制职能(Controlling),管理活动与管理理论,1、计划,1）搜集信息，研究活动条件。 2）决策Decision-making 设

5、定组织的目标。 决策贯穿了管理活动的始终。 3）计划planning 确定达成目标的手段。,管理活动与管理理论,2、组织Organizing,围绕目标，确定由谁来完成任务、如何管理和协调这些任务的过程。 根据组织目标，设计组织结构、配备人员和整合组织资源。,管理活动与管理理论,3、领导Leading,激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标作贡献。,管理活动与管理理论,4、控制Controlling,对组织的运行、计划的实施情况进行监督，识别计划与实际之间的偏差，并采取措施纠正偏差，保证计划的实现；或者调整计划以适应当前的形式。,管理活动与管理理论,小结,各项管理职能都有其独特的表现形式。 如

6、： 计划职能通过计划方案表现出来 组织职能通过组织结构和人员配备表现出来 领导职能通过领导与员工的关系、员工之间的相互关系表现出来 控制职能通过对计划执行情况的信息反馈和纠偏表现出来 每一项管理工作一般都从决策开始，经过组织、领导，到控制结束。 各项职能同时又相互交叉渗透。,管理活动与管理理论,（四）管理的重要性,1、凡是有人群从事活动的地方都需要管理。 各种大小组织、营利与非营利的企事业单位都需要管理。 2、管理水平是决定一个组织竞争力包括一个国家兴旺发达的重要因素。,管理活动与管理理论,三、管 理 者,（一）管理者的定义与分类 管理者： 组织中按照组织目标，负责分派、领导和监督他人工作的人

7、。,管理活动与管理理论,1、纵向： 高层、中层和基层管理者,按照管理者的职位在组织中的层次，可以分为： 高层管理者Top managers： 中层管理者Middle managers： 组织中各部门的负责人。如部门经理、车间主任等。 基层管理者First-line managers： 一线管理者，负责指挥一线员工的日常工作和向中层管理者报告工作。,管理活动与管理理论,2、横向,按照组织的分工领域，可以分为： 生产管理者 营销管理者 财务管理者 人力资源管理者 研发管理者 行政管理者 其他管理者,管理活动与管理理论,（二）管理者的角色,1、人际角色 Interpersonal roles （1）

8、代表人Figurehead （2）领导者Leader Guides and motivates staff （3）联络者（沟通者）Relationship builder Interacts with peers and with peoples outside the organization,管理活动与管理理论,2、信息角色Information roles,（1）信息搜集者/监督者 monitor （2）传播者 communicator Distributes information within the organization （3）发言人 spokesperson Distribu

9、tes information outside the organization,管理活动与管理理论,3、决策角色 Decision-making roles,（1）企业家 entrepreneur Initiates and controls change （2）混乱驾驭者 disturbance handler Decides how conflicts should be resolved （3）资源分配者 resources director Decides how the organization will use its resources （4）谈判者 negotiator：与员

10、工、供应商、客户等谈判,管理活动与管理理论,小结,不论在何种组织或哪个层级，管理者们都扮演着相似的角色，但是，其扮演角色的侧重点随所处层级的不同而变化： 头面人物、传播者、谈判者、发言人和联络者等角色，对于高层比对低层重要； 领导者角色对低层比对高层重要。,管理活动与管理理论,案例：杰尔 斯特德生活中的两天,杰尔 斯特德是Square公司的董事长兼CEO，他担任此职务已有2年。公司生产电力产品，年销售额16亿美元。下面是他经理工作中2天的大事记。 第一天 上午 6：56 离家驱车去机场，将在那里乘公司的专机前往开关事业部设在田纳西州的士麦拿工厂。与他同行的是副总裁约迪 格洛，格洛分管年收入5亿

11、美元的开关事业部。路上，他们讨论着采取什么方式鼓励公司员工相互之间、以及与上司之间开展不同观点的讨论。斯特德感到以前的管理光是鼓励人们服从命令，从而使员工习惯于对权威逆来顺受。,管理活动与管理理论,上午7：43 飞机开始了90分钟的飞行。斯特德回忆起他在Honeywell公司25年的经历以及最终决定离开那里加入Square公司的往事。他谈到他接手的Square公司的懒散和无精打采的状况，眼下他主要关心的是他手下有一大批管理者，这些人不愿承担风险和责任，该拿他们怎么办。斯特德的办法是至少每隔一年半就视察一遍公司设在世界各地的5个经营机构。 上午9：38 飞机降落，迎接他们的是开关事业部经理吉姆克

12、拉克。在车中，话题转到电力工人国际工会试图在工厂中建立工会组织的问题上来。如果工人有可能获胜，那一定是因为士麦拿工厂糟糕的退休金计划。“这计划必须修改”，斯特德说 ，他今天整天都会重复这句话。,管理活动与管理理论,上午9：56 车停在一栋红砖楼房前，新产品开发就在这里进行，斯特德向项目经理表示问候、并和软件设计师及工程师们交谈。匆匆视察完这座小楼后，项目经理向斯特德简要汇报了新产品计算机化的电子监控分析仪的情况。斯特德问了几个有关产品获利性和市场潜力方面的问题，并指示格洛落实一下安全分析人员是否审查过新产品的试验报告。 上午10：27 斯特德乘车去士麦拿工厂。在工厂会议室，他听取了4个汇报。他

13、提了许多问题，在听取汇报中不时插入评论、少量的建议和强调。他的风格是苏格拉底式的问题尖锐但语气温和，深思熟虑但却象漫谈。,管理活动与管理理论,下午12：31 在克拉克的办公室里，他提到他曾收到工厂会计师的一封信，信中控告工厂主计员的一位下级让他们篡改帐目。主计员告诉斯特德这封信是“捏造事实和造谣中伤”，他敢说控告者的动机是出于报复，因为他知道自己将被解雇。斯特德同意：“我们不能要这种人”，他又加上一句：“此事就此了结”。 下午12：43 斯特德给一位烦恼的顾客打电话就交货问题向他道歉。斯特德称自己要花工作时间的20%与顾客接触或处理顾客的投诉。 下午12：57 克拉克和他的助手继续向斯特德汇报

14、。,管理活动与管理理论,下午2：27 斯特德去员工食堂答复工厂工人们的问题。问题提得很不踊跃，犹犹豫豫，但所有的问题集中在对组织工会的态度和退休金计划的缺陷上。 下午3：44 与工厂的工人代表简短会面。当话题转向组织工会时，斯特德催促格洛：“修改退休金计划，最好明天就开始”。 下午6：57 从士麦拿回来，斯特德在开车回家的路上接到公司总法律顾问的电话，说上次会议以来的备忘录将通过快递送到各位董事手中，使他们有充足的时间审阅材料，为下周在多伦多召开的董事会议做准备。,管理活动与管理理论,第二天,上午8：10 斯特德因为与牙医的预约而上班迟到，在与秘书核对了应处理的事务以及很快打了几个电话后，他快

15、步走进会议室，在那里坐着他的6位执行参谋班子的成员。他们将开会讨论年度人力资源总结，这是斯特德倡导的，以解决经理后继人问题；此外，还有员工培训和开发以及人事问题。 上午11：29 斯特德叫一位部门经理到他的办公室来开“越级”会议。斯特德对为什么召开这种越级会议的解释是：给部门经理一个机会越过他的上司执行副总裁，直接与斯特德讨论问题。,管理活动与管理理论,下午1：53 斯特德打电话给公司的投资银行家，一家外国竞争者打算向公司投入一笔数目可观但不怀好意的资金，斯特德要与这位银行家讨论应付这家竞争对手的对策。 下午2：09 总法律顾问库茨沃斯基走进他的办公室，与他讨论召开一次公司基金会议的问题，库茨

16、沃斯基是基金会的主席，库茨沃斯基打算在保健方面投入更多的资金。 下午2：36 斯特德跑下楼钻进车里急忙开往当地一家旅馆，在一间小会议室里，20名听力受损的雇员在等候他的到来，他们聚集在一起举行公司想象力学院的毕业典礼。这是公司内部机构，教授2天的课程，内容是关于顾客服务、质量和个人责任。在手语翻译的辅助下，斯特德祝贺大家毕业，感谢大家对培训计划的批评和建议。,管理活动与管理理论,下午4：30 返回办公室后，他与负责行政部门的副总裁鲍勃卡彭特举行了双周例会。他们仔细检查了卡彭特的计划，该计划将提交下周在多伦多举行的董事会会议讨论。 下午5：06 公司工业控制集团的副总裁尤里斯站在斯特德的办公室外面与斯特德闲聊，他们的谈话与他们在上午会议上互不相让的争吵形成鲜明对比。,管理活动与管理理论,问题： 1、用明茨伯格的框架分析斯特德的活动。 2、你认为斯特德有效利用了他的时间吗？为什么？ 3、你认为他应该怎么安排时间，为什么？ 4、你认为斯特德鼓励发表