某公司战略咨询项目战略保障报告

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1、,机密,2005年10月,新华信正略钧策企业管理咨询有限公司,此报告仅供客户内部使用。未经正略钧策公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,强化公司治理，优化管控、组织、融资和人力资源 LCDZ战略咨询项目战略保障报告,2005年9月,目 录,一、战略保障措施一：强化公司治理结构 二、战略保障措施二：管控与组织结构优化 三、战略保障措施三：关键业务流程优化 四、战略保障措施四：人力资源管理优化 五、战略保障措施五：融资策略优化,治理结构,管控与组织,业务流程,人力资源,融资策略,2005年9月,LCDZ公司治理结构方面的主要问题是：大股东独资拥有公司，控制公司绝大部分市场，其它股

2、东不敢轻易进入，由此造成公司决策机制单一、不够完善,第一章 强化公司治理结构,分为2005年底、2006年上半年、 2006年下半年和2007年四个阶段，完成LCDZ公司治理结构的优化工作,4,完善LCDZ公司治理结构建议包括三个方面：加强公司内部监督 构建合理权力结构；加强外部监督；完善对经营者激励机制,3,2,公司治理结构在现代企业运营的核心价值体系中占有重要地位，加强公司治理结构是LCDZ引入外部投资者，最终完全成为独立市场主体的必然要求,1,分析框架：,治理结构优化 实施计划,公司治理 结构分析,LCDZ情况 分析和建议,主要结论：,治理结构,管控与组织,业务流程,人力资源,融资策略,

3、结构分析,分析与建议,实施计划,2005年9月,现代企业 经营的四大 核心价值,G（Corporate Governance） （公司治理结构） 股权结构 动力机制 权利分配,R（Resource） (资源) 人力资源 资本资源 政府资源 品牌资源 客户资源,E (Entrepreneur) (企业家) 企业家 管理团队 后备队伍的培养,P（Product） (产品和服务) 行业选择 产品选择 竞争定位选择 竞争方式和竞争策略选择 关键环节的能力及使用：如市场营销、网络管理、网络运维能力等,公司治理结构在现代企业经营管理中的价值,治理结构,管控与组织,业务流程,人力资源,融资策略,结构分析,分

4、析与建议,实施计划,2005年9月,公司治理结构主要内容,组织机构设置与权力分配，强调相互制衡 股东监督和评价董事会、总经理工作和绩效的办法，强调企业所有者的主导作用 对经理人员的激励与约束机制的设计与实施办法，特别是经营者的激励约束与选择 公司出现危机时法人股东的行为方式等,公司治理结构的功能和主要内容,治理结构,管控与组织,业务流程,人力资源,融资策略,结构分析,分析与建议,实施计划,2005年9月,外部控制模式优点,董事会有较强的监督动力、较高的监督效率；及较大的监督强制力 所有权与经营权的分离产生了专业的经理人员和专业的投资人，从而提高了公司的效率 短期盈利压力迫使经理人员不断创新 专

5、职的会计人员对公司的经营活动进行全面的会计监督，会计监督员直接对股东大会负责，以保证监督的客观性,外部控制模式的缺点,董事的监督往往流于形式，造成公司经营管理控制权集中于经理阶层手中 公司稳定性差 易产生短期行为 法人金融机构主要依靠退出而不是投票进行参与带来的短视行为及与之相应的经理人员的短视行为 公司兼并过程中的资源浪费问题等,公司治理结构中的外部控制模式,治理结构,管控与组织,业务流程,人力资源,融资策略,结构分析,分析与建议,实施计划,2005年9月,内部控制模式优点,股权稳定，市场接管危险小 追求发展 股东：长期合作关系 经理人：立足长远 银企相长 企业：充足资金、丰富信息、银行救助

6、 银行：有效监督、信息优势、存贷扩大,内部控制模式缺点,银企一荣俱荣、一辱俱辱 资本流动性差 外部力量难以对公司施加影响 银行主导制导致过分垄断 创新性差（缺乏危机感）,公司治理结构中的内部控制模式,治理结构,管控与组织,业务流程,人力资源,融资策略,结构分析,分析与建议,实施计划,2005年9月,公司治理结构对于LCDZ的意义：是LCDZ引入外部投资者，最终完全成为独立市场主体的必然要求,第一类是经理层、内部人的利益机制及其与企业的外部投资者利益和社会利益的兼容问题；这里既包括经理层的激励控制问题，也包括企业的社会责任问题； 第二类是经理层的管理能力问题，亦即由于企业领导层(总裁、董事会)

7、的管理能力、思想方式与环境要求错位而引起的决策失误问题； 企业治理结构改革所要回答的是什么样的企业制度最有利于“确保投资者在目标企业中的资产得到应有的保护和获得合理投资回报”的问题，或者更具体地说，是如何保证外部投资者的合法权益不被企业的“内部人”(经理层和占有控股权的大股东)侵吞的问题。 企业治理结构要研究的是应当如何构架企业内部的领导体系以确保企业的关键人事安排和重大决策的正确有效问题。,提高企业绩效的角度,从利益机制的角度,从管理能力的角度,治理结构,管控与组织,业务流程,人力资源,融资策略,结构分析,分析与建议,实施计划,2005年9月,由于公司的法人治理结构还不够规范，业务规模的进一

8、步壮大存在一定的障碍，吸引新的战略投资者进入也只能是一厢情愿,目前的治理结构,规范的法人治理结构,公司的法人治理结构,董事会组成不明确，董事会成员配置不齐 总经理承担多个公司管理工作 大股东对公司管理存在较大影响 大股东对公司的财务运作进行直接监控并派驻人员,董事会 审批决议公司的战略规划、经营计划、重大经营决策 审议公司的重大人事决定 审批决议公司管理机构和管理制度 审计监督公司的运行状况 总经理 负责企业的日常经营管理,董事会,总经理,职能部门,治理结构,管控与组织,业务流程,人力资源,融资策略,结构分析,分析与建议,实施计划,2005年9月,完善LCDZ公司治理结构建议,监督条件 监督动

9、力利益 监督能力信息 监督者各司其职 股东（投资主体多元化、机构投资者） 董事会（独立董事） 监事会（独立性） 职工 债权人,完善市场体系 产品市场 资本市场 职业经理人制度 法制建设 舆论监督 社会监督,经营自主权激励（价值实现） 年薪制与薪点制相结合 股票期权 职务消费 社会地位和荣誉激励 福利制度（带薪休假、退休计划）,完善对经营者激励机制,加强外部监督,加强公司内部监督 构建合理权力结构,治理结构,管控与组织,业务流程,人力资源,融资策略,结构分析,分析与建议,实施计划,2005年9月,LCDZ公司治理结构优化实施计划,加强公司内部监督 构建合理权力结构,加强外部监督,完善对经营者 激

10、励机制,治理结构,管控与组织,业务流程,人力资源,融资策略,结构分析,分析与建议,实施计划,2005年9月,目 录,治理结构,管控与组织,业务流程,人力资源,融资策略,一、战略保障措施一：强化公司治理结构 二、战略保障措施二：管控与组织结构优化 三、战略保障措施三：关键业务流程优化 四、战略保障措施四：人力资源管理优化 五、战略保障措施五：融资策略优化,2005年9月,第二章 管控与组织结构优化,随着公司规模的扩大和组织结构的演变，公司对各业务部门的管控模式也要根据集权和分权的不同程度进行优化,4,根据LCDZ战略发展规划的三个阶段，对公司四次管控和组织优化的进行了时间上的安排,5,根据LCD

11、Z目前组织结构的优化方案，对关键部门的使命和部门职责进行了进一步的界定、明晰,3,根据公司发展规模的扩大，组织结构要经过职能制、事业部制和集团化管理三个阶段的调整，最后通过成为公众公司进一步强化管理,2,在LCDZ做大做强的过程中，管控模式上应该适应不同发展阶段的要求，进行转型。分为规范管理、事业部管理、集团管理、公众公司管理四个阶段,1,分析框架：,当前阶段 优化方案,管控与组织 的战略要求,管控与组织优化 分阶段规划,后续阶段 优化方案,主要结论：,实施要点与 实施规划,治理结构,管控与组织,业务流程,人力资源,融资策略,战略要求,阶段规划,当前优化,后续优化,实施规划,2005年9月,内

12、部环境分析表明，LCDZ的当前组织结构基本适应了这两年公司业务飞速发展的要求,LCDZ按照完全的市场化的机制进行运作，对于组织结构的设计、公司的赢利模式以及人力资源管理都比同行业的吊装工程服务公司领先一步，这是LCDZ很重要的竞争优势。,LCDZ的组织结构是属于直线职能和矩阵制相结合，并且非常扁平化。这样的组织构架比较灵活，对外界环境的变化能作出迅速的反应，而且总经理的决策能够迅速地传达并逐级贯彻。即使是一线的操作人员也反应出优秀的执行力，对提高客户服务具有重要的作用。,LCDZ的总体发展目标是“成为国内综合力最强的大型国际化机械服务企业”。LCDZ投资成立了蓝巢租赁公司，并以此为窗口加大开拓

13、外部市场的力度。这种以LCDZ为运营中心、蓝巢租赁为营销中心的组织构架从目前来讲是与战略发展目标相适应的。但要想做到两者真正优势互补和业务互动，LCDZ对租赁公司的管控模式应该进一步优化。,具有良好的管理运作机制,能很好地适应环境和公司业务的需要,能适应公司的战略要求,治理结构,管控与组织,业务流程,人力资源,融资策略,战略要求,阶段规划,当前优化,后续优化,实施规划,2005年9月,六大优化提升方向的主要内容之一就是组织的优化,优化资源整合 整合吊车资源、客户资源的能力，并形成对资源强大的控制力 优化市场营销 开拓电力行业以外市场的能力，以及良好的客户服务体系 优化业务组合 合理布局目前的吊

14、装业务和租赁业务，并探索新的业务领域 优化经营模式 提高吊装工程的附加值，为客户提供一整套的吊装工程解决方案 优化人力资源 加大培训力度，提高公司整体的施工技术实力，提升员工的整体素质 优化组织体系 优化LCDZ目前的组织结构和岗位设置，强化公司内部管理,LCDZ需要在新的发展战略的指引下 尽快在以下六个方面实现实质性的优化,2005年9月,在LCDZ管控和组织优化中，要从不同业务、不同性质、不同发展阶段三个纬度进行考虑，管理模式不同,业务特征,发展阶段,其他特点,吊装施工,设备租赁,技术方案,安拆、运输,维修维护,创业期,成长期,成熟期,更生期,衰减期,公司性质,人员结构,文化差异,地域特点

15、,现行运作模式,企业发展为导向的事业部和分、子公司管理,针对不同类型的下属公司 (行业/发展速度/阶段)建立相应的管理模式，并界定具体运作的职能，以形成互动式的管理,2005年9月,管控与组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则,精干高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练人员精干，管理效率高,权责利对等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,客户导向原则 组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,专业分工和协作原则

16、 兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性,执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用,管理明确原则 即避免多头指挥和无人负责现象,以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施,2005年9月,为追求业务的战略组合优化和协调发展，组织结构和管控模式都应随之调整，LCDZ在管控模式上应该适应不同发展阶段的要求，进行转型,时间安排,先做宽：多领域发展，行业做宽，吊车实控量做大,再做强：拓深系统服务，强化管理和运营,持续创新：在前期国际化探索的基础上全面导入国际化策略,总体目标,价值,短期目标：先做宽,中期目标：再做强,远期目标：持续创新,一至两年,三至五年,五至十五年,最终目标,成为专注于特种吊装行业、国际型、多领域的系统服务能力领先者,资产规模：滚动发展，小批量引进新设备,资产规模：积累资金，蓄势待发，以收购实现资产和市场的双提升,资产规模：前期权益融资，