管理及组织行为课件1

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1、第四章 激励理论,第一节 内容型激励理论 一、需要层次理论 需要层次理论是美国人本主义心理学家马斯洛1943年提出的一种激励理论。1954年他又在动机与人格一书中对该理论作了进一步的阐述，标志着这一理论的正式形成。,（一）理论概述,马斯洛把人类纷繁复杂的需要进行了高度地概括和总结，认为每个人都有一套需要系统和层次。 按照由低到高的顺序，人的基本需要包括五大类，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。,1、生理需要,生理需要是保证和维护个体存在的最基本需要。 生理需要的满足，是维持生命的基本的、必要的条件。 生理需要是人的最低层需要，但却是至关重要的。,2、安全需要,马期洛认为，

2、人们希望生存于一个安全、有序、可以预测、有组织的世界里。在这种环境条件下，个体可以寻求到依赖和保护，避免危险与灾难。 在现代组织中，安全需要主要表现为人们希望有一个安全和稳定的职业；医疗有保障；人身、家庭和财产免遭攻击与伤害；工作安全，避免失业，老有所养等。,3、社交需要,社交需要也叫爱与归属需要，这是一种比生理和安全需要为高级的社会需要。 社交需要主要是指人们希望得到爱和爱他人；希望获得友谊、结交朋友；人们相互理解、认同、信任、支持、同情、合作、忠诚，形成和建立良好的人际关系；希望归属于一定的群体和组织，并为之接纳、认同，拥有归属感。,4、尊重需要,马斯洛认为，社会上的人们都希望自己有稳定、

3、牢固的地位，希望得到他人的高度评价和赞誉，这就是所谓的尊重需要。 尊重需要包括他人对自己的尊重以及自尊、自重。前者是指社会对个人的尊重，如人们对名誉、威望、赏识、地位、认可、权力等的需求；后者是指自己对自己的尊重，如希望自己有实力、有成就、能胜任、有信心，以及要求独立和自由等。,5、自我实现需要,马斯洛所谓的自我实现需要，是指促使人的潜在能力得以实现的趋势，这一趋势就是希望自己越来越成为所期望的人物，完成与自己能力相称的事情。 也就是说，希望充分发挥自己的聪明才智，做自己认为有意义、有价值、有贡献的事，实现自己的理想与抱负。,（二）各层需要间的关系,层次性：强调需要存在低层和高层之分。,续,发

4、展性：人的需要总是由低层向高层发展的。 并存性：马斯洛认为，在同一时期内，人们可能同时存在几种需要，共同影响和支配个体的行为。 主次性：在特定时期，总有一种需要是优势需要，对个体具有支配地位。,（三）需要层次理论 在管理中的运用,据一些西方组织行为学家宣称，马斯洛的需要层次理论能够帮助企业家管理好业务。 下表就是有关需要层次理论同管理措施密切结合的参考表。,需要层次理论在管理中的运用,二、ERG理论,ERG理论是美国耶鲁大学组织行为学教授阿尔得夫提出的需要理论。 该理论的全称是“生存（Existence）、关系(Relatedness)、成长(Growth)理论”，因生存、关系、成长三个词英文

5、的字头分别是E、R、G故简称为“ERG理论”。,（一）理论概述,1、生存需要 生存需要是人的最基本需要，这种需要类似于需要层次理论中的生理、安全需要，这类需要只有通过金钱的方式才能满足。 2、关系需要 关系需要相当于层次理论中的社交需要和一部分尊重需要。 3、成长需要 成长需要是个体对于自尊和自我实现等方面的追求和需要。包括个人在事业、前途等方面的创造、发展与成长的努力。,（二）三类需要间的关系,同马斯洛的理论不同的是，ERG理论主张人的需要并不一定严格地按照由低到高，逐级发展的顺序，在一些特定的情况下，是可能越级发展的。 与需要层次理论另一个明显的区别是，ERG理论认为人的三种需要即是由低到

6、高发展的，也存在一旦遇到挫折就下降的可能性。,续,需要层次论与ERG理论对比图,续,概而言之，三类需要间的关系包括如下三点： 某种需要受到的满足越少，则其越为人所渴求，对人的激励作用越大； 较低需要越能获得较多的满足，个体就对较高需要越渴求； 较高需要一旦反复受挫，人们就会转而寻求较低需要的满足。,（三）需要与管理,阿尔得夫认为，作为一个组织管理人员，应该了解职工的真实需要。 管理者要控制下属的工作行为或工作表现，首先要了解他们的真实需要，同时，通过控制工作结果（使之成为能满足下属需要的东西和报酬）来达到控制他们的工作行为。,三、成就需要理论,成就需要理论是美国哈佛大学心理学家麦克莱兰于20世

7、纪50年代提出的一种激励理论。,（一）理论概述,他认为在人的基本需要得到满足之后，其行为取决于另外三种需要的满足与否，这三种需要是： 权力需要 友谊需要 成就需要,（二）成就需要的作用,麦克莱兰特别强调成就需要对个体行为的作用和影响，认为具有高成就需要的人对于组织、国家的进步和发展意义重大。 他认为，一个企业和国家能否拥有这种高成就需要的人才，是企业能否快速发展、国家能否兴旺发达的主要原因之一。,四、双因素理论,双因素理论也叫激励因素保健因素理论。该理论是由美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代后期最先提出的。,（一）理论概述,经过大量的资料分析，赫茨伯格发现导致职工满意和不满意的因素是截然不

8、同的，而且这两种因素对职工工作行为的影响作用不同。据此，他把影响职工积极性的因素划分为两类，即激励因素和保健因素。,1、激励因素,赫茨伯格从1753人次的调查中发现，使职工感到非常满意的因素主要有： 工作富有成就感； 工作成绩能得到承认； 工作本身富有挑战性； 职务上的责任感； 个人发展（成长、晋升）的可能性。,续,他认为这些工作本身的因素的改善，能激发和调动职工的积极性和热情，从而会经常性地提高人的工作效率。 如果这些因素没有处理好，也能引起职工的不满，但影响并不很大。 赫茨伯格把这些影响职工工作积极性的工作本身的因素称为激励因素。,2、保健因素,赫茨伯格通过对1844人次的调查发现，导致职

9、工非常不满意的因素主要有： 公司的政策与行政管理； 技术监督系统； 人际关系； 工资； 工作环境条件；,续,他认为这些工作环境和工作条件不具备时，会使职工感到不满意，从而降低职工工作的积极性和热情。 如果具备这些条件，就不会降低其工作热情，换句话说，就能够维持职工已有的现状，但不会因此而提高其积极性。 赫茨伯格把这些影响职工积极性的工作环境条件方面的因素叫保健因素，或称为维持因素。,续,赫茨伯格对这一命题的进一步解释是：传统观点认为满意的对立面是不满意，这一看法是不确切的。实际上满意的对立面应该是没有满意，而不满意的对立面是没有不满意。没有满意不等于满意，没有不满意也不等于满意。,（二）理论的

10、运用,1，应创造良好的工作外部环境条件，改善保健因素，消除职工的不满情绪。 2，有效的管理，应在不断改善保健因素的基础上，从工作本身入手，创造条件，满足职工对激励因素的需求，从而激发和提高其工作的积极性。 3，激励因素和保健因素的区分是相对的，其作用可以相互转化。,第二节 过程型激励理论,一、期望理论 美国心理学家弗鲁姆（Y.H.Vroom）在工作与激励（1964）一书中，提出了期望理论。,（一）理论概述,期望理论认为，要分析一个人的行为，应该从行为所追求的目标的价值或吸引力与其实现的可能性来考虑。 概而言之，工作对人激励力量的大小，取决于目标价值（效价）的大小和预计能够达到该目标的可能性（期

11、望值）的高低。,其基本模式是：,激励力量（M）= 效价（V）期望（E） M 即 Motivation（激励力量）的缩写， V 是 Valence （效价）的缩写， E 是 Expectancy（期望值）的缩写。,续,激励力量是指动机的强度，即特定活动或目标对个体积极性和激发程度。 效价是指个体对某所从事的工作或所要达到的目标的价值估计。 期望值是指个体对某项目标的能够实现的可能性大小的估计。 期望理论认为，工作或目标对个体激励力量的大小，不单取决于效价或期望值大小，而取决于二者合力的大小。,续,效价和期望值的不同结合，会产生不同的激励力量，主要表现为以下几种情况： （1）E高V高 =M高 （2

12、）E中V中 =M中 （3）E低V低 =M低 （4）E高V低= M低 （5）E低V高 =M低,（二）综合的期望模式 （VIE模式）,影响激励水平的因素除了效价和期望值之外，还关联性、结果（报酬）、绩效、能力和选择等。 这种模式可以公式表示： M=EV.I 其中，M表示激励力量，E表示期望值、V 表示效价、I 表示关联性。,V I E模式,VIE模式,续,关联性是指工作绩效与所得报酬之间的关系，这种联系通常用系数表示，一般在+1和-1之间变化。假如高工作绩效总导致报酬的提高，则关联系数为正值；如果二者无关则为零值；如果高的工作绩效导致报酬的降低，那么关联系数为负值。 要激励员工更好地工作，管理者应

13、注意以下三点： 明确做什么工作给什么奖酬； 使员工认识到这种奖酬与工作绩效有关； 使员工相信，只有努力工作，绩效才能提高。,（三）理论的运用,弗鲁姆认为，依据期望模式，为了有效激发职工的工作动机，需要处理好三种关系。 一是个人努力与工作成绩的关系。 二是工作成绩与报酬之间的关系。 三是奖励与满足个人需要的关系。,二、公平理论,公平理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）提出的一种激励理论。该理论着重研究个体在社会比较过程，对个人所作的贡献与其所获得的回报之间如何平衡，它强调公平、公正对于职工积极性的激励作用。,（一）理论概述,亚当斯认为，职工的工作动机，不仅受自己所得的绝对报酬（即实际收

14、入）的影响，而且还受相对报酬（即通过社会比较后的相对收入）的影响。 职工在自觉不自觉中首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入/付出比与相关他人的收入/付出比进行比较。 如果职工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果觉得二者不相同，则产生不公平感。 不公平感出现后，职工就会试图去纠正之。,续,亚当斯认为，当职工感到不公平时，他们可能会采取以下几种做法以期实现其公平： 通过自我解释，达到自我安慰，如曲解自己或他人的付出或所得； 采取某种行为谋求改变他人的付出或所得； 采取某种行为谋求改变自己的付出或所得； 选择另一个参照对象进行比较； 辞去现在的工作。,续,公平理论主张每个人不仅关

15、心由于自己的工作而得到的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。他们会对自己与他人付出与所得之间的关系作做出判断。,续,比较的结果如果是均衡的，就会产生公平感，有助于维持或进一步激发其工作热情；反之，如果是不均衡的，则会出现不公平感（被剥夺感或内疚感），从而影响其绩效的稳定或提高。,（二）理论的运用,公平理论对报酬分配提出了以下四点建议： 1、按时间付酬时，收入超过应得报酬的职工的生产效率水平，将高于收入公平的员工。 2、按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工比那些收入公平的员工而言，产品生产数量增加不多，而主要是提高产品质量。 3、按时间付酬时，对于收入低于应得报酬的员工而言，将降

16、低他们生产的数量或质量。 4、按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他们的产量高而质量低。,（三）管理实践中 如何做到公平,1、按劳分配 2、民主管理 3、提高管理的透明度 4、量化管理,三、目标管理理论,目标管理（Management by objective,MBO）作为一种激励理论最早由美国著名的管理学家杜拉克（P.F.Drucker)于20世纪50年代中期提出来的。后来由洛克（F.A.Locke)、沃迪恩（G.Ordiorne)等人将该理论发展并运用于组织管理的各个层面，成为一种职工参与组织管理的激励技术。 这种管理方法和技术对于西方组织管理的理论与实践产生了深远的影响。,（一）理论概述,杜拉克认为，组织的目的和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有特定的目标，则该领域必然会被忽视。组织的各级管理人员只有通过这些目标对下级进行管理，并以目标的达成情况衡量组织成员贡献的大小，才能保证一个组织的整体目标的达成。,续,杜拉克提出，让每个职工根据组织总目标的要求，自己制定个人目标，