某公司内控与内审管理平台全国推广

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1、中国移动内控与内审管理平台 全国推广,目录,一,项目背景情况,二,项目建设情况,三,项目计划安排,四,后续工作要求,五,系统发展思路,项目背景,【监管的要求】 国外监管要求严格，且体系成熟，美国上市萨班斯奥克斯利等系列法案； 国内监管要求和力度逐步加大，国资委 - 全面风险管理指引、财政部 - 企业内部控制基本规范等、证监会 - 企业内部控制基本规范。 【内外部环境】 经济环境、3G、电信行业重组带来的竞争格局的改变和竞争加剧 ； 企业管控缺失造成的三鹿奶粉事件、雷曼兄弟公司破产、中航油事件 ； 【自身的需求】 建立完善的企业管控体系有助实现中国移动“成为卓越品质的创造者”愿景； 执行SOX中

2、遇到手工工作量大，人工处理效率低，缺乏信息共享平台等问题; 中国移动需要有健全的企业管控体系，以感知内外部风险、作出及时有效的应对决策、采取有针对性地实施内部控制，实现企业防范风险、持续健康的发展。,结合国际一流电信运营企业内控内审管理的最佳实践和行业经验，深度挖掘中移动的内控内审需求，完成流程梳理、流程设计工作； 进行系统规划和设计，给出中移动的内控内审业务蓝图和应用架构，完全满足功能需求中提及的各项需求； 系统架构具有良好的可扩展性、开放性、兼容性，支持和满足未来业务发展和管理的需要，支持内控风险管理与流程管理体系，提升公司整体风险管理水平。,实现内控日常管理、手册矩阵变更管理、内控测试、

3、内控分析、内控信息交流、内部控制文档管理等功能； 实现总部及各省公司风险评估、内部审计计划管理、资源管理、项目过程管理、审计文档资料管理、统计分析等功能； 与OA自动衔接，实现统一用户认证、单点登录、统一待办等； 实现内部控制管理子系统与内部审计子系统的无缝衔接； 研究与业务系统（OA、ERP、BOSS、经分、客服等）的集成，完成内控风险分析和实时监控等功能的规划与设计，初步完成对部分业务流程的监控。,实现内控与内审工作的信息化、高效化、规范化，常态化； 逐步建立风险管控体系，提升公司整体风险管理水平。,完成 工程项目建设,完成蓝图规划,项目任务,目录,一,项目背景情况,二,项目建设情况,三,

4、项目计划安排,四,后续工作要求,五,系统发展思路,项目目标,项目本期目标 实现内控日常管理、手册矩阵变更管理、内控测试、内控分析、内控信息交流、内部控制文档管理等功能，促进内控管理工作常态化，在此基础上规划与设计内控实时监控和内控风险分析等功能； 实现总部及各省公司风险评估、内部审计计划管理、资源管理、项目过程管理、审计文档资料管理、统计分析等功能； 与OA自动衔接，实现统一用户认证、单点登录、统一待办等； 实现内部控制管理子系统与内部审计子系统的无缝衔接； 初步完成内控风险分析和实时监控等功能的规划与设计；,项目远期目标 完成本平台与业务系统（包括OA、MIS、BOSS、经分、客服等）的集成

5、，实现内控实时监控、风险分析和在线远程审计等功能，进而提升公司内控管理的水平。,实施策略,系统建设的实施策略 统一规划、集中部署、分步实施； 在集团总部统一组织业务流程梳理、制定统一的业务流程规范和方案模板、统一组织开发实施； 采用试点+推广的实施模式。 试点单位的需求调研将采用差异分析法，在试点单位的上线试运行期间同步完成全国推广阶段的系统准备；试点公司：北京、江西、广西、湖南、新疆。,实施范围,集团公司和31个省（市、区）公司，研究院、设计院、深圳公司、香港机构、香港公司。使用对象是总部、省、地市（县）公司财务部、内审部和内控相关业务部门人员。,全集中建设方案,采用全集中建设模式，即在总部

6、集中建设一套内控与内审管理平台软硬件，作为一项全国性应用。系统在逻辑上分为总部和省公司两级，可实现分权分域管理，省公司具有独立的业务和流程，由省公司自行管理维护。,系统集成要求,在系统建设过程中，与以下系统集成 与统一信息平台系统的集成，实现与OA的待阅待办，单点登录、部分信息共享集成； 本项目与短信动态密码认证平台集成,以实现用户的登陆与认证。实现用户信息将从集中短信动态密码认证平台获取并保持同步； 本工程所建内控与内审管理平台的软硬件需要纳入IT监控管理中心统一管理。 与已有内控、内审管理系统之间的接口关系及数据迁移（上海、广东、浙江）；,项目完成主要工作项目组织建立,建立了项目组织结构

7、确定了组织结构（总部和省公司） 确定了分工界面 制定了项目管理制度和规范 确定了项目质量、进度、人员、责任及工作要求 确定了会议报告制度（项目周报、简报、例会、纪要、月报等） 确定了需求开发管理制度（需求变更、开发管理、补丁管理等） 确定了文档/模板规范 制定了项目整体计划 确定了项目整体计划安排 确定了项目关键点、成果及交付物,项目完成主要工作需求分析阶段,总部需求调研 7月，完成总部内审、财务、市场、业务支撑、计划、管理信息等相关部门访谈 试点省需求调研 7月8月，试点省调研 全国调查问卷 8月初，下发全国需求调查问卷，调查和征集内控与内审建设需求 9月，完成调查问卷收集、整理、分析和总结

8、 特殊机构需求调研 8月，对研究院、深圳公司、设计院、万众公司进行了电话访谈 已上线系统调研 8月底，召开了上海、广东、浙江、安徽公司已上内控、内审系统的调研会 需求总结与评审 9月底，召开了总部、试点公司、已上系统公司的需求研讨会 10月11月，需求分析完善 11月底，完成需求分析最终的确认,项目同期，还进行业务蓝图规划研究工作,项目完成主要工作系统开发与部署,完成了平台功能模块的开发，其中： 内控：11个功能项、63个功能子项 内审：9个功能项、71个功能子项 主要包括： 内控：内控维护管理、执行管理、测试管理、修补管理、外审测试、风险管理、内控资源管理、文档管理、内控交流平台 内审：内审

9、计划管理、内审作业基础管理、专项审计、经济责任审计、资源管理、绩效管理、知识管理、风险评估、信息交流平台,项目完成主要工作系统开发与部署,系统开发、测试阶段主要工作： 第一阶段：基础开发工作 第二阶段：开发优化工作 第三阶段：难点技术攻克 系统测试手册的编制与定稿 系统集成测试及压力测试 正式环境搭建与测试初始化 总部及试点单位关键用户集中测试,项目完成主要工作系统开发与部署,与统一信息平台待阅待办集成开发与测试（三轮次测试） 进行了异常数据传输的适应性测试 省公司的待阅待办数据同步程序封装基本完成 与门户集成联调,项目完成主要工作系统开发与部署,完成了系统门户（portal）及报表的开发,项

10、目完成主要工作系统开发及部署,完成分区应用部署,项目完成主要工作试点上线及试运行,8,12,22,25,3,试点实施,6月,广西,湖南,北京,江西,新疆,现场实施,现场实施,试运行,试运行,现场实施,试运行,30,现场实施,试运行,暂停,7月,项目完成主要工作试点上线及试运行,上线及试运行期间收集到的改进意见、建议,项目完成主要工作项目重要会议总结,重要会议之一：已上系统功能研讨会 2008年8月21日22日内控/内审系统公司（广东、浙江、上海、安徽公司）内控与内审管理平台需求调研会 完成了对已上系统的需求调研，并收集了改进意见和建议： 内控部分：收集了30项改进意见或建议。 内审部分：收集了

11、44项改进意见或建议。 综合技术组：系统演示，就10余项功能性方案进行了讨论,附录：与会人员： 内控组：广东公司梁秀根、陈怀达、蔡鸿轩、李勇、张娟；浙江公司葛姝娜、谢斌；上海公司李翠卿、刘舜华；安徽公司李志伟 内审组：广东公司黄邓秋、李卫星；浙江公司李强；上海公司周蒙婕；安徽公司丁榕、胡尚可 综合技术组：广东公司蔡伟文、王东、王峻、韩杰、张晓川、张征、欧阳春花；浙江公司黄玮；上海公司方慧；安徽公司洪流、沈东、陈晓峰,项目完成主要工作项目重要会议总结,重要会议之二：系统功能研讨会 2008年12月16日18日需求及系统功能研讨会 对系统功能进行研讨： 内控部分：收集了86个改进意见，其中内控自测

12、（26）、维护管理变更管理（25）、执行管理固化分解（13）。 内审部分：收集了63个改进意见，其中风险管理（17）、内审计划管理（16）、内审知识管理（11）。,附录：系统功能研讨会人员： 内控测试组：北京公司李昕、江西公司姜泽文、广西公司李勤、湖南公司秦杨、新疆公司常玲 内审测试组：北京公司于清阳、广西公司吴梁、江西公司余泽明、湖南公司周德保、新疆公司李炳坤。,项目完成主要工作项目重要会议总结,重要会议之三：关键用户测试会 2009年4月20日-24日召开7省内控与内审管理平台关键用户集中测试会，提出了很多建设性的建议和意见,附录：测试会人员： 内控测试组：北京公司李昕、江西公司姜泽文、广

13、西公司唐宏虹、湖南公司汪达、新疆公司常玲、广东公司张娟、浙江公司葛姝娜。 内审测试组：北京公司于清阳、广西公司武宏、湖南公司周德保、新疆公司彭峰。,项目关键时间点,6月16日项目进场,7月10日 启动会,7月-8月试点、特殊机构、已上线需求调研,9月25-27日 需求研讨会,10月 系统软硬件安装调试,11月底 需求分析说明书确认,12月中 功能研讨会,4月20日-24日 关键用户测试,6月 试点上线推广,1月8日 项目阶段工作汇报,9月21日 启动全国上线推广,12月底 系统试运行,11月-12月 统一待办及SMAP测试,项目实施过程遇到的挑战,应对与各公司统一信息平台待阅待办集成存在挑战：

14、 各公司待阅待办系统实现方式存在差异 各公司开发厂商开发能力及配合程度存在差异 多厂商开发，需要较高系统整合能力和资源协调能力 并发访问量对网络带宽的挑战，表现在： 内控测试相对集中，用户访问亦相对集中，系统并发访问量周期性集中 样本相对较大，需要占用较多带宽 应对各公司个性化需求的挑战，表现在： 各公司都可能存在个性化的需求，统一规范和需求适应度需要平衡 较多的个性化需求可能会影响项目的上线进度 应对项目整体管理的挑战，表现在： 本项目涉及范围广、复杂性高、实施难度大,应对措施： 1、完成试点单位与总部的系统改造，提供实例供其它公司借鉴 2、明确分工界面，加强内部协调沟通，支撑各厂商按照规范

15、要求进行系统改造,应对措施： 1、优化系统，减轻对网络调用的压力 2、从管理上降低并发性（如测试时间安排、样本大小要求） 3、必要时，扩充带宽容量,应对措施： 1、在保证项目实施进度的前提下，适当满足各省的个性化需求。 2、对于各公司的个性化需求，提请中央组评估，优先完成共性需求。,应对措施： 1、加强项目组内部管理，加大人员投入，规范项目制度，落实责任 2、将严格按照项目计划要求开展各项工作，并保证大的项目阶段点完成时间不变,采用标准表单和维护流程 同步更新、信息共享,执行权限的分层管理 （）总部 （）省公司 手册矩阵维护的标准化 （）总部 （）省公司,实现固化的方式： （）系统自动控制 （

16、）系统提醒 （）手工流程电子化 任务拆分落实责任； 全程监控自查、测试和缺陷修补的状态 定期提交内控报告,内控系统的建设将有助于实现文档管理的信息化、控制要求的标准化和日常执行的常态化。,主要管理提升点-概述,文档管理 信息化,日常执行 常态化,控制要求 标准化,内控 管理 系统,手册矩阵同步更新、信息共享 手册矩阵关联部分的内容（控制点描述、控制目标）可以实现同步更新。 控制点修改痕迹查看 可方便地显示哪些控制点属性信息被修改，用不同颜色来标示修改内容。 历史版本查看 手册、矩阵、流程图、控制点等均可查看历史版本及历次变更记录。,提升点（1）：数据的同步更新,内控手册,内控矩阵,提升点（2）：控制要求的标准化,手册矩阵维护流程的标准化 （1）通过系统进一步规范手册矩阵维护，如统一表单、统一流程等 （2）通过系统比较31个省公司的流程和控制点差异 执行权限：分层管理 （1）总部层面管理：部分控制统一管理 （2）省公司管理：只能变更部分控制点 （3）地市公司管理：只能变更部分控