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1、,策略分析,汇报人：王杰,组员：陈晓铃 黄向超,目录,CONTENTS,哪种策略最好,波特 ：要弹力，更要有策略,哪种策略最好？,变动环境中，为了接近机会，有人想到就做，为了逃避风险，有人决策空白，按兵不动，大家都在谈论策略，但到底什么样的策略才是好策略呢？,策略目标,规避风险：同时进行好几个小规模投资 增加收益和弹性：伺机而动，情况明朗加大投资,壹,CONTENTS,什么样的策略才是好的？,三种策略的定位与行动,四种不确定的未来,不同层次需要不同的分析工具,1,2,3,4,策略目标,规避风险：减少大笔投资的风险，企业会同时进行好几个小规模投资 增加弹性：伺机而动，情况明朗加大投资,传统的策略
2、规划方式，并不能提供解答哪种策略最好,危险：误导企业经理人作二元思考,二元思考：认为未来只有两种可能，不是可预测的就是完全不可预测。 传统策略规划在不确定因素较高的情况下，如果经理人认为可以准确预测未来，就是隐藏不确定的因素，增加策略的说服力但却因此忽略来不确定的情况。这种不确定的“掉以轻心”策略，既无法正面抵挡未来的威胁，也将丧失藏在高度不确定中的机会。,忽略不确定最严重案例,迪加多（Digitul Equlpment Corporation）的总裁欧森（Kenneth H.Olsen） 在1977年公开表示“没有人需要在家里放一台电脑”。虽然当时还看不出来个人电脑市场机会急速扩张，但是当时
3、的电脑专家在就在讨论个人电脑的发展。相反的， 如果经理人认为未来是完全不可预测的就会完全放弃严谨的规划，凭直觉灵感做决策。这种“想到就做”的方式，让经理人在没有正确资讯的情况下投资，容易导致策略失败。 而一心回避风险的经理人，不相信直觉，做出“决策空白”的选择，避免对产品、市场与技术发展做策略规划，而选择进行组织再造、品质管理或降低成本。虽然这些努力也有其价值，但他们不能替代策略。,四种不确定的未来,2,决策者需要新的策略规划方式，才能避免传统策略规划的二元思考危险。正确的方式是应该将不确定的未来区分为更多精细的层次，不同的层次选择不同的分析模式，制定不同的策略。,四种不确定的未来,不论环境多
4、么不确定，领导人还是可以找到许多策略相关的资讯。 第一，任何环境中都有已知的资讯。领导人可以从中找到趋势。例如从市场的人口结构，看出消费者对产品或者服务的潜在 需求 第二，透过分析，得知目前还不知道的资讯。例如目前技术的特色、竞争对手的拓展计划，都是可透过分析得知的资讯。 做完分析后，仍无法确定的情况就是“剩余不确定”（realdual uncertainty）.仍在辩论阶段的法规最后如何定制，或发展中的技术有什么特色，都是无法用分析得知的“剩余不确定” 依“剩余不确定”的强弱程度，未来可分为下列四个层次。,未来已经相当明确，经理人可以依所预测的未来，规划策略。而剩余不确定分量小到对策略无足轻
5、重凡。,未来可能出现的几种情况，知道各种情况发生的可能性但无法知道哪一种情况会发生。而每一种情况都需要不同的策略。,未来的发展在某个范围内，但是无法预测实际的情况。而策略会因为实际情况不同而不同。,不同面向的不确定参杂在一起，完全无法预测未来。不但找不出可能范围、可能的具体情况，甚至连影响未来的因素都找不齐全。,四种不确定的未来,2,某航空公司因外竞争对手以阳春的低价服务打入市场，因此要发展因应策略。对这航空公司而言，策略决策所需的各种资讯，例如市场区域的大小，各区域市场对于各种价格与服务组合的反映、竞争对手的成本、竞争对手的负荷量、竞争对手的竞争目标等资讯，都是已知、或是可透过分析研究而得知
6、，剩余不确定无关紧要。面临挑战的航空公司就可以依照所预测的未来制定策略。,相当确定对未来,因应策略 ( coping strategy )是一种动态的过程，综合了认知、实际的行动、评价、修正及再行动等步骤，其目的乃是为了要解决危机状况。,未来已经相当明确，经理人可以依所预测的未来，规划策略。而剩余不确定分量小到对策略无足轻重凡。,未来可能出现的几种情况，知道各种情况发生的可能性但无法知道哪一种情况会发生。而每一种情况都需要不同的策略。,未来的发展在某个范围内，但是无法预测实际的情况。而策略会因为实际情况不同而不同。,不同面向的不确定参杂在一起，完全无法预测未来。不但找不出可能范围、可能的具体情
7、况，甚至连影响未来的因素都找不齐全。,四种不确定的未来,1,1995年后期，美国大幅放宽长途电话管制法案，卡在国会应因而未决、虽然观察家都相当清楚新法规面貌，但是没人确定国会是否会通过法案，也不知道法案通过后何时会实施。长途电话公司未来的做法会因为结果的不同而不同。 另一种典型的情况就是，竞争对手的策略，决定了你的策略，但是无法明确知道对手的策略。例如，在供过于求的纸浆造纸、化学用品、基本原材料市场，企业的扩张策略，主要取决于对手是否要建立新的厂房。为了达到经济规模。新建的厂房都相当大，对产品的质量与企业的获利率有很大的冲击。因此任何一家厂商与新建厂的决策，常取决于对手的决策。,几种可能的未来
8、,未来已经相当明确，经理人可以依所预测的未来，规划策略。而剩余不确定分量小到对策略无足轻重凡。,未来可能出现的几种情况，知道各种情况发生的可能性但无法知道哪一种情况会发生。而每一种情况都需要不同的策略。,未来的发展在某个范围内，但是无法预测实际的情况。而策略会因为实际情况不同而不同。,不同面向的不确定参杂在一起，完全无法预测未来。不但找不出可能范围、可能的具体情况，甚至连影响未来的因素都找不齐全。,四种不确定的未来,1,进入新兴产业或是进入国外市场的企业，很难明确预测潜在需求。市场研究最多的只能显示可能的市场占有率范围，无法抓出明确的数字。而企业会因为实际的市场占有率多寡，采取不同的策略。,在
9、一定范围内，多种可能的未来,未来已经相当明确，经理人可以依所预测的未来，规划策略。而剩余不确定分量小到对策略无足轻重凡。,未来可能出现的几种情况，知道各种情况发生的可能性但无法知道哪一种情况会发生。而每一种情况都需要不同的策略。,未来的发展在某个范围内，但是无法预测实际的情况。而策略会因为实际情况不同而不同。,不同面向的不确定参杂在一起，完全无法预测未来。不但找不出可能范围、可能的具体情况，甚至连影响未来的因素都找不齐全。,四种不确定的未来,1,电讯公司要进入刚出现的多媒体市场，就面临技术、需求、硬体、软体等发面的不确定，完全无法预测。 企业要打入后共产时代的俄罗斯，所面临的不确定，参杂了法律
10、法规、消费者对全新产品的需求、政治、经融市场的方面。无从预测未来。这些例子显示，第四层次的决策困难重重，也显示出第四层次的短暂性。多媒体产业随着时间逐渐成形，不确定就会有第四层次移向第三层次或第二层次。,无法确定的未来,不同层次需要不同的分析工具,3,半数以上的策略问题，发生在第二与第三层次。但是用二元思考的经理人，却将所有的策略问题，当作第一层次或是第四层次的问题。以同样的分析方法，严谨的分析情况，其实是无法满足各层次的需要。不同的层次需要不同的分析工具，来制定策略。,相当确定的未来,适合用传统分析工具。这个层次的未来情况明确，适合用传统的市场研究、竞争者成本与能力分析、价值链分析、波特竞争
11、力模式等常见的分析工具预测未来。,几种可能的未来,需要为不同的情况设计不同的分析模式。这一层的情况比较复杂。经理人首先要找出未来可能发生的几种情况，为每种情况建立独立的评估模式。了解每种情况发生的可能性后，用传统的决策方式分析架构，评量每种策略的风险与收益，为各种策略判胜负。企业也可以从此得知维持现状的风险。这个分析过程常常是改变策略的关键。 此外，每一种情况可能发展的过程也非常重要。了解发展过程，才知道该密切观察哪些市场资讯、触发变数（trlgger varlables）。当发展逐渐明朗，或情况发生的可能性有所改变，策略也要随之改变。,3,2,1,在一定范围内多种可能的未来,尽量降低不确定，
12、找出多种可能的未来情况。这个层次与第二层次一样。着重分析触发变数。但是因为不确定程度高，所以非常难找出明确的情况。下面三个原则，有助于寻找未来的情况。 第一，只要找出几种可能的情况。超过四五种情况就会妨碍决策。 第二，每个情况都代表一种特殊的产业结构。做法与表现，避免列出重复的情况。 第三，找出的情况加起来，可大致涵盖未来的可能范围。在这一层次，不可能完整的列出所有可能的情况和他们出现的几率。但是在了解未来情况可能变化的范围后，经理人可以决定要让策略保持多大的弹性，也可以了解维持现状的风险。,无法确定的未来,避免凭直觉做事，找出影响未来的变数。经理人要有系统的记录已知的与可能已知的事项，避免全
13、凭直觉做事。经理人还要找出影响市场长期的变数，以便追踪市场变化，在获得新资讯后，可以调整策略。 在这个混沌不明的层次，经理人也可以经由研究其他类似市场在第四层次的发展情形，找出可能的发展模式，以及造就赢家与输赢的策略。 经理人从这两种分析中得到的早起市场指标与类似市场的发展，虽然不是明确的数字，但是有助于判别资讯的可信度。,三种策略的定位与行动,4,好的策略需要好的定位与行动，以决定企业在产业中的角色。,开创未来,顺应未来,预留席位,任何不确定层次中的开创者，目标都是使生产力朝他们所设计的方向发展。 惠普公司每年投资五千万美元，发展家庭照片输出设备，就是开创未来的策略。惠普希望发展高品质、低价
14、格的照片打印机，将照片冲印从店里搬到家里，改变产业面貌。,顺应未来指接受产业的结构与发展转变，掌握市场提供的机会。在不确定低的环境中，顺应者着眼的是在目前的环境中，选定策略定位，决定从何处竞争，如何竞争。在不确定较高的环境，顺应者的目标是发觉与迅速反映市场发展。在变动快速的电讯传播服务中，服务零售商都是顺应者，他们的竞争优势是价格与效率，不是产品创新。,这是一种特别的顺应方式，出现在第二到第四层次。采取观望的企业在资讯取得、成本机构、与消费者和供应商的关系上，做渐进的投资，取得优势地位，预留未来竞争的席位，等到情况较难确定后再定策略。 血多制药公司收购或是联盟小型生化科技公司，就是预留打入基因
15、治疗市场的席位而且成本比自己发展研发计划小得多。,三种战略定位,4,大赌注动作,趋利避害动作,无风险动作,包括重大投资或收购其他企业这些大规模投资的行动。这样的做法可能很成功，获得丰厚的报酬。但是可能失败，一败就败得很惨。目标设定在开创未来的战略，通常需要大举投资的行动。,这种行动是一开始少量投资，随市场变化，决定加码投资或是减少投资。当最好的情况下趋利避害,这种行动是持旁观态度，面对未知未来选择不做动作。,三种实践策略行动,4,大部分的企业在可预测的环境中都是顺应者。而最佳的顺应者是以产品或服务创新来创造价值，就以改善流程来创造价值。 美国西南航空公司推出简单的阳春服务，就是以创意创造高价值
16、的顺应策略。Gateway 2000电脑公司以最低价组装与直接邮寄的销售策略，在1980年代末期打入个人电脑市场，也是以创意创造价值。这两个例子都是经理人从既存的市场结构中掌握未被发觉的机会。,在相当明确的未来,做顺应者,企业要在第一层次的环境中做到开创者，风险较高，也较少见。开创者为了创造新的产业结构，将为自己与竞争对手增加不确定。,做开创者,联邦快递公司（Federal Express）以隔日送达的策略，进入相对稳定的这件与包裹处送市场，将不确定从第一层次一下提升到第三层次只模糊知道消费者对隔日送达的邮件有需求。已经进入市场的优比速公司则因此面临选择：隔日送达的策略能成功吗？优比速必须提供类似的服务吗？不确定从第一层提高到第二层次。 虽然这个市场在一段时间后，又回到第一阶段，但是结构已经完全不同。联邦快递开创策略行动的成功，迫使其他公司都要顺应他创造出的隔日送达的新
