石油化工集团公司经济技术研究院战略咨询

《石油化工集团公司经济技术研究院战略咨询》由会员分享，可在线阅读，更多相关《石油化工集团公司经济技术研究院战略咨询（58页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、,章 建 华,中国石油化工集团公司经济技术研究院 二一二年十二月,战略咨询,内部资料 注意保存,2,一、战略咨询概述 二、战略咨询中资料收集 三、企业内部资源和能力分析 四、外部环境分析 五、战略诊断报告 六、战略的制定 七、战略措施 八、战略实施,主要内容,一、战略咨询概述战略简述,1.定义 企业为了满足未来持续经营的需要，在分析拥有和控制的内部资源和能力以及所处的外部环境的基础上，决定企业的未来发展方向、目标与目的，选择达到该目标与目的应遵循的途径（方针）和行动，并为实现这些目标与目的，对企业重要资源进行配置，对目前与将来要从事的经营活动进行系统规划和安排。,3,一、战略咨询概述战略简述,

2、2.内涵 战略是一种规划 战略是一种模式 战略是一个过程 战略是一种定位 战略是一种观念,4,一、战略咨询概述战略简述,3.内容 愿景和使命 战略目标 战略规划 战略决策 战略保障 战略控制 4.特点 全局性、长远性、纲领性、风险性、创新性,5,一、战略咨询概述战略简述,5.战略的层次与类型,6,一、战略咨询概述战略咨询,1.战略咨询的含义 战略咨询是咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法，在对企业内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的基础上，为企业提供战略制订、改善、实施和培训等服务。 2.战略咨询的作用 帮助企业对内外部形势进行客观分析和判断 帮助企业解决

3、关系全局的重大问题 帮助企业有效实施战略,7,一、战略咨询概述战略咨询,3.战略咨询的内容 客户需求分析 了解分析客户信息；辨别客户真正需求；界定客户的战略需求，确定咨询课题 战略诊断 综合诊断；客户现行战略诊断；客户战略制定过程诊断；客户战略管理过程诊断 战略综合分析 内部环境分析；外部环境分析,8,一、战略咨询概述战略咨询,3.战略咨询的内容 战略方案制定 战略研究、战略假设、战略选择和确定 指导战略实施 帮助客户拟定实施方案；为客户提供实施培训服务,9,一、战略咨询概述战略咨询,4.战略咨询的程序,10,一、战略咨询概述战略咨询,5.战略咨询的假设 概念 在战略咨询中，假设就是咨询人员根

4、据所掌握的企业信息和市场信息，对调查对象关于经营、管理、发展相关的问题所做的推测或判断。 重要性 战略假设是战略咨询的主要前提 合理有效的假设将提高战略咨询的质量和效率 战略假设水平体现咨询人员的能力,11,一、战略咨询概述战略咨询,5.战略咨询的假设 特征 具有明确的目的性 是在一定条件下提出来的 是一种推测 惯穿整个战略咨询过程中 随项目进展难度增大，风险也不断加大 必须具有可验证性,12,一、战略咨询概述战略咨询,5.战略咨询的假设 基本方法 1.穷尽假设法： 咨询人员对要确定或要解决的问题，根据自己所掌握的情况和经验，把问题的所有可能性或解决问题所有方案全部作为假设提出来的一种方法。

5、基本要求：每种假设都是独立的；穷尽所有的可能性，不得漏项。 优点：全面思考问题 缺点：工作量大,13,一、战略咨询概述战略咨询,5.战略咨询的假设 基本方法 2.树枝图假设法 是穷尽假设法的扩展或延伸。 优点：系统性思考问题 缺点：每层分析都是以上层的确定为前提，一旦出错，下层的假设一定会是错误的 3.列表排除假设法 又称路线图法，把所有需要确定的问题和需要解决的问题用列表的方式先填写出来。咨询人员根据自己经验或已掌握的知识在表格中把可能性最小，或认为没有必要研究的假设排除掉，专心研究和证明剩余假设的方法。,14,二、战略咨询中资料收集资料收集的内容,1.内部信息收集 历史沿革 重大会议相关资

6、料 前一阶段发展规划及其执行情况及相关支持性文件 股权结构及治理结构 各项经济技术指标完成情况 组织结构和组织管理信息 人力资源状况 主要业务流程 生产技术状况 市场营销状况 财务状况 行业和主要竞争对手,15,二、战略咨询中资料收集资料收集的内容,2.外部信息收集 国家相关政策 行业发展现状及趋势 市场产品结构化概况 市场（产品）竞争状况 技术和研发状况,16,二、战略咨询中资料收集资料收集的方法,向客户提供资料清单 互联网 国家行业出版物 专业杂志和期刊 行业内专家 购买调查公司的调查报告,17,二、战略咨询中资料收集资料收集中应注意的问题,资料的审核与判定 对信息资料的管理 对资料范围的

7、把握 与客户协调、沟通 尊重资料提供者的意见 考虑收集资料的必要性和成本,18,三、企业内部资源和能力分析分析的作用,发现问题 确定优势 明确方向 制定目标,19,三、企业内部资源和能力分析分析的作用,资源、能力、竞争优势与战略关系图,20,三、企业内部资源和能力分析分析的内容,资源方面的内容 有形资源、无形资源、人力资源 能力方面的内容 职能视角：营销、财务、运营、人力资源、组织管理 价值链视角：基础活动、辅助活动 一般能力与核心能力,21,三、企业内部资源和能力分析分析方法,22,三、企业内部资源和能力分析分析方法,职能法 将企业内部要素按职能进行分类分析的方法。 分为营销职能要素、财务会

8、计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素。 资源法 确定企业的资源状态的方法，根据企业在资源上表现出的优势和劣势，发现企业在资源使用上需要进行的变革。,23,三、企业内部资源和能力分析分析方法,价值链分析法 一种将企业在向顾客提供产品过程中的一系列活动分为在战略上互相关联的活动类，从而理解企业的成本变化以及引起变化的原因的分析方法。,24,三、企业内部资源和能力分析分析方法,战略要素评价矩阵法,25,四、外部环境分析内容,26,四、外部环境分析分析方法,总体环境分析方法：PEST法,27,四、外部环境分析分析方法,行业环境分析方法：SCP法,28,四、外部环境分析分析

9、方法,行业环境分析方法：行业关键成功要素分析,29,四、外部环境分析分析方法,竞争环境分析方法：五种力量分析模型,30,四、外部环境分析分析方法,竞争环境分析方法：竞争者分析模型,31,未来目的： 客户的目标与竞争对手目标的比较？ 未来将把重点放在哪里？ 对待风险的态度怎么样？,当前战略： 客户目前怎么竞争？ 如果竞争结构变化，这个战略站得住脚吗？,想法： 客户意识到未来的波动吗？ 客户收到现状的束缚吗？ 竞争对手对他们自己和行业设想是怎样的？,反馈： 竞争对手未来做什么？ 客户比竞争对手在哪些 方面更具优势？ 怎么做才能改变客户与 竞争对手的关系？,能力： 客户的优势和劣势是什么？ 与竞争对

10、手相比客户的实力如何？,五、战略诊断报告重要性,确定问题和原因 增加客户信任度 衡量咨询水平 确定咨询内容 确定咨询方向 增强与客户的沟通,32,五、战略诊断报告内容,基本情况 咨询人员所做的工作；咨询人员首先发现的事实；能带来新发现的已知事实 现行战略存在的主要问题及其原因 诊断的方法、客户存在的问题及推理的原因 解决问题的建议 解决问题的方法及方法的正确性；可能得到的结果；其他应该引起注意的地方,33,六、战略的制定战略综合分析,34,六、战略的制定战略综合分析,35,BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBU）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU提供高额的潜在收益，以及哪个SB

11、U是组织资源的漏斗。,六、战略的制定战略综合分析,36,传统的战略业务单位（SBU）或产品轨迹,六、战略的制定战略综合分析,BCG矩阵和现金流,六、战略的制定战略综合分析,GE矩阵是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。 处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，客户应优先分配资源；处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。,六、战略的制定战略综合分析,GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟： 市场/行业吸引力

12、代替了市场成长被吸纳进来作为一个评价维度。 市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。 竞争实力代替了市场份额作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。 GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限， 使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。 GE矩阵的局限 对各种不同因素进行评估的现实程度 指标的最后聚合比较困难 核心竞争力（Core Competences）未被提及 没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系,六、战略的制定战略综合分析,内外部矩阵（IEM）是在GE矩阵基础上发展起来的。内部因素与外部因素取代GE矩阵

13、中的竞争能力和行业吸引力。 在IE矩阵的横坐标中，IFE加权评分数为1.01.99代表企业内部的劣势地位,2.02.99代表企业内部的中等地位，而3.04.0代表企业内部的优势地位。相应地，在纵坐标上，EFE加权分为1.01.99代表企业面临着较严重的外部威胁,而2.02.99代表企业面临中等的外部威胁，3.03.99代表企业能较好地把外部威胁的不利影响减少到最小程度。,六、战略的制定战略综合分析,对落在IE矩阵不同区间的不同业务或产品，企业应采取不同的战略： 落入、 、 象限的业务应被视为增长型和建立型业务。所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一

14、体化和横向一体化）或投资扩展战略。 落入 、 、象限的业务适合采用坚持和保持型战略,或选择盈利战略。如市场渗透和产品开发战略等。 落入 、 象限的业务应采取收获型和剥离型战略或收获放弃战略。,六、战略的制定战略综合分析,战略地位与行动评价矩阵（SPACE）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。,六、战略的制定战略综合分析,六、战略的制定战略综合分析

15、,44,建立SPACE矩阵的步骤 选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量 对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值 将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数； 将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上； 将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点； 自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企

16、业可以采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。,六、战略的制定战略构想,45,1.愿景分析 愿景的含义 企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务的一个高度概括，是企业实现了所定下的宗旨目标以后的那一副激动人心、无比美好的未来远景的一种描述。愿景是可以在一个特定时期内实现的一种承诺。 原景的意义 原景能够指导战略和组织的发展 愿景描述一个鼓舞人心的事实 为内部人员提供指导 愿景的分解 定性分解 定量分解,六、战略的制定战略构想,46,2.确定使命 企业使命的含义 企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。包含四个主要因素：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。 确定使命的作用 决定企业发展方向，揭示自身的长期发展愿景 是企业战略目标制定的前提 是企业战略方案制定与选择的依据 是企业分配资源