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1、2019/8/20,1,现场改善 -低成本管理方法,2019/8/20,2,第1章 建立改善观念,“改善”定义 一种企业经营理念,用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。 意指持续不断地改进。 “改善”的步伐是一小步一小步、阶梯式的,但随着时间的演进,它会带来戏剧性的重大成果。,2019/8/20,3,改善的观念 改善与管理。 过程与结果。 遵循PDCA循环/SDCA循环。 把质量放在第一位。 用数据说话。 下一流程就是顾客。,2019/8/20,4,1 改善与管理,管理具有两项主要的功能 维持 ( M a i n t e n a n c e ):是指从事于保持现 有技术、管理及作业上标准的
2、活动,以及 支持这些标准所需的训练和纪律。 改进 ( I m p r o v e m e n t ):则是以改进现有标 准为目标的活动。,2019/8/20,5,高层管理,中层管理,作业人员,督导人员,创新,改善,维持,改进,维持标准和改进标准,2019/8/20,6,改善 ( K a i z e n ):是由于持续不断的努 力,所产生的诸多的小步伐改进,而 逐次累积而成。 创新 ( I n n o v a t i o n ):则是借助大笔资 源投资于新技术或设备,而产生戏剧 性的变化的改进。,改进,金钱,2019/8/20,7,改 善,目 标,努力 士气 沟通 训练 团队 参与 自律,201
3、9/8/20,8,2 过程导向,结 果,过 程,最高管理部门的承诺和参与 管理部门的承诺和参与,必须适时地、持续地表现出来,以确保在“改善”的过程中获得成功。,关 键,2019/8/20,9,改善的过程步骤 计划( P ): 建立改善的目标。 执行( D ):依计划目标推行。 核查( C ):确认是否按计划进度在实行, 以及是否达成预定的计划。 处置( A ):新作业程序的实施及标准化, 以防止原来的问题再次发生, 或者是再设定新的改进目标。,3 PDCA循环/SDCA循环,PDCA循环,2019/8/20,10,我再拿出脑图、 清单和流程出来, 我就能当总统啦!,2019/8/20,11,任
4、何一个新的工作流程,在初期都是呈不稳定的状态。 开始进行P D C A改善时,必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为:标准化( S t a n d a r d i z e )执行(Do)查核(Check)处置(Action)SDCA的循环。,新的工作流程,SDCA循环,2019/8/20,12,A P,C D,A P,C D,A S,C D,PDCA循环,SDCA循环,改进,维持,2019/8/20,13,在当前的流程里,每当发生异常时,便必须反问自己下列的问题:是否因为没有标准而发生的?是否因为没有遵守标准而发生的?或者因为标准不适当而发生的?惟有建立了标准,并且确实遵守,以将
5、当前的流程稳定下来,才能再进行下一个PDCA的循环。 所以S D C A的目的,就是在标准化和稳定现有的流程,而P D C A的目的则是在提高流程的水准。,流程发生异常,2019/8/20,14,质量是企业的生命。 但管理人员经常会因屈服交期和 降低成本的压力,而对质量妥协让步, 因此,便冒着牺牲质量和危及企业生 命的风险。,4 品质第一,2019/8/20,15,5 用数据说话,为了能正确地了解及解决问题,首先必须收集及分析相关的资料,以确定问题的真象。没有确实的资料,就去尝试解决一个问题,与凭借感觉及预感是没什么两样的,这并不是科学或客观的方法。搜集现状资料,有助于了解目前专注的地方,以此
6、作为改善的出发点。,2019/8/20,16,6 下一流程就是顾客,下一流程就是顾客,流程C,流程A,流程B,加工,内部 外部,承诺,绝不将不合格品或不正确信息,往下一流程传送。,2019/8/20,17,学习改变观念,观念改变行动,行动改变命运,2019/8/20,18,第2章 推行改善活动,建立改善观念后,更重要的在于落实,推行改善活动。日本工业界的管理实务,值得我们实践。 全面质量控制/ 全面质量管理。 及时生产方式(丰田生产体系)。 全员生产保全。 方针展开。 提案建议制度和小集团活动。,2019/8/20,19,全面质量控制/全面质量管理,1 TQC/TQM,TQC:着重在流程上的质
7、量控制。 TQM:不仅仅是流程上,而且包含 所有的管理层面。,T Q C / T Q M活动的内容: 方针展开、质量保证体系的建立、标准化、教育训练、成本管理和质量圈。,2019/8/20,20,Q表示质量,具有其优先性,但仍含有其他的目标即成本与交期。 T在T Q C / T Q M中,意味着“全面的”,包含组织内每一个人,从最高阶层经中间管理阶层、现场督导人员,以及现场的作业人员,更进一步延伸至供应商、经销商及批发商。T也意含着最高管理部门的领导及绩效,是TQC/TQM推行成功的要素。 C指控制或流程控制。在TQC/TQM中,为了改进成果,必须对关键的流程加以认定、控制及持续不断地改进。,
8、TQC/TQM的含义,2019/8/20,21,2019/8/20,22,2 及时生产方式(JIT),JIT的目的: 是要消除各种没有附加价值的动作,同时达成一个去芜存菁的生产体系,以便更具弹性地去适应顾客订单的需求变化。 J I T 生产方式奠基于如下的观念: 产距时间( Takt Ti m e):生产一个产品 的目标时间 周期时间(Cycle Ti m e ),2019/8/20,23,一个流( O n e - P i e c e F l o w 后拉式生产(Pull Production) 自动化( A u t o n o m a t i o n ) U型细胞式生产线 缩短换模时间。,2
9、019/8/20,24,3 全员生产保全(TPM),T P M则着重于设备质量的改进。 T P M是通过总体的预防保养制度,来延长设备的寿命,以追求设备效率的最大化。,2019/8/20,25,2019/8/20,26,4 方针展开,管理部门应设定明确的改善目标,以领导 和指引每一位员工开展所有的改善活动。 真正具有改善成效的活动,是需要予以密 切地督导推行的。 没有目标的改善活动,就如同没有终点站 的旅途。 改善在每一个人都能为达成目标而工作时, 才能产生最大的效果;而管理部门的职责,就是 要设定这个改善的目标。,2019/8/20,27,目 标: 为维持竞争力,我们 必须降低1 0%的成本
10、。 展 开: 提高生产力 降低库存 不合格品 改进生产线,最高管理层,中层管理部门,2019/8/20,28,5 提案建议制度和小集团活动,提案建议制度,个人导向,小集团活动,团队导向,提案建议制度:鼓励员工多提出建议,无论他们的建议有多小。培养、开发具有改善意识及自律化的员工。 小集团活动:是指在工作现场的环境里,在公司内以非正式、自愿性质组成团体,去执行特定的工作任务。,2019/8/20,29,第3章 走进改善舞台-现场,所有的企业,都要从事三项直接与赚 取利润有关的主要活动:开发、生产及销 售。,现 场,广义而言,“现场”指的是这三项主要活动的场所。,狭义而言,“现场”指的是制造产品或
11、提供服务的地方。,2019/8/20,30,1 现场与管理,在现场里,生产顾客满意的产品或服务 (生产附加价值),才能使公司生存和兴隆。,现 场: 所有改善活动的场所 所有信息的来源。,管理层 必须关注,2019/8/20,31,现场位于管理结构的顶层,现场位于管理结构的底层,顾客的满意,顾客的要求和期望,顾客的要求和期望,顾客的满意,现 场,现 场,管理阶层的 控 制,管理阶层的 支 援,2019/8/20,32,若要维持现场能居于管理结构上的最顶端位置,便需要员工的承诺。必须要激励作业员工去完成他们的任务,去感受到以其工作为自豪,以及珍视他们对公司和社会所做的贡献。逐渐灌输员工使命感及成就
12、感,是管理阶层对现场不可缺少的职责。,改善:5分钟 现场: 10分钟,双向沟通 成就感 富有挑战性,能听到:管理层的声音,2019/8/20,33,“现场管理”的关系: 具有同等效用。“现场”与“管理”共同分享同等 的重要性。 “现场”通过提供产品或服务来满足顾客,而 “管理”则是通过策略的设定和方针展开,以达 成在现场的目标。 现场管理人员必须承担达成QCD的责任。 应给予现场充分的自由以便改善。 管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标, 但应对其结果加以负责。,2019/8/20,34,关注现场将会产生什么好处?,如果我们称顾客为国王,那么就应该称现场的人员为佛祖了。,2019/8/20,
13、35,2 现场鸟瞰图,利润管理,质量及 安全管理,成本管理,物流管理,工人的 作业,信息,设备,产品及 材料,House,标准化 5S(良好的厂房环境维持) 消除浪费,团队合作 可视管理 士气强化 质量圈 自律 提案建议,2019/8/20,36,3 改善现场的基本原则,现场实施改善,必须坚持三个原则: 环境维持; 消除浪费: 坚持标准化。,2019/8/20,37,坚持标准化,在现场,标准化指的是,将工程师所 规定技术上和工程上的条件,转换成 作业员天天所需要的作业标准。 对人力、信息情报、设备和材料等资 源的有效管理,就必须予以标准化。 标准化已成为现场改善不可或缺的一 分,而且也可作为日
14、常改善的基准。,2019/8/20,38,维持厂房环境-5S,什么是5S? 整理(Seiri) 、 整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 清洁(Seiketsu)、 教养(Shitsuke)。 案例分析,2019/8/20,39,消除浪费,浪费蕴含着:任何事情或活动,不会产生附加价值的均称为浪费。,顾客是不会付钱给那些没有附加价值的活动。,附加价值?,目 标,2019/8/20,40,发现浪费,某位工人一年里在现场中,走动的距 有多长时,发觉竟然多达4 0 0公里。 从原料零件的接收开始,直到最后的 装配出货为止,须经历许多个加工流 程。你思考一下在每一个加工流程上, 所产生具有附加价值
15、的时间又是多少?,2019/8/20,41,4 解决现场问题的步骤,1. 当问题(异常)发生时,要先去现场。 2. 检查现物(有关的物件)。 3. 当场采取暂行处置措施。 4. 发掘真正原因并将之排除。 5. 标准化以防止再发生。,8D原则,2019/8/20,42,先 去 现 场,每天到现场去,而且去的时候,不要穿破了你的鞋底却毫无所获。最少每次都能带回一个改善的构想。,大野耐一,2019/8/20,43,检 查 现 物,我每天到现场走走,试着查看现物 有否不寻常,以便能带回到我的桌上开 始解决它。当我发觉不到任何可资改善 的事项时,便感到很沮丧。,一位督导人员,2019/8/20,44,采取暂行处置措施,生产线 停下来,任务就完成不了。紧 急之中,可以采取暂行的处置措施。 但暂时的处置措施,仅是排除了问题 的现象,并没有找到真正原因。,2019/8/20,45,找出真正原因,现场里充满着许多改善机会。 “现在就做!马上动手做!”-管理人员 若能当场审查问题,则大约9 0%的现场 问题,都能立即被解决掉。 发掘现场原因的最有效方法之一,就是 持续地问“5个为什么?”直到找到问题的 原因为止。,2019/8/20,46,标准化以防止再发生,每天在工厂里都会发生各式各样的异常 现象:有不合格品、机器故障,生产目标未 达成及员工迟到。不论何时,问题发生了, 管理阶层就必须去