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1、1,企业战略管理,浙江大学管理学院 教授,魏 江,博士,理念与方法,2,课程总体要求及说明,3,0.1 课程简介,企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管 理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报”和 “如何获得持续回报”的基本经济学命题。,核心问题 企业“能做什么”、“拟做什么”、“如何做”,核心内容 外部环境分析识别机会挑战 内部条件分析确定目标使命 业务选择发展培育竞争优势,4,小处着手 能认知、体会到战略与每一员工行为是融合在一 起的，战略贯穿在企业生产经营活动的全过程。,0.2 课程目标,大处着眼 管理学知识系统整合起来考虑战略问题，能把 市场营销、人力资源、生产运作和研究开
2、发等 职能战略与企业总体战略结合起来系统分析。 结合企业内外部环境，从长远发展高度概括、 总结，提出可操作性思路； 系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。,5,（1）能够融会贯通管理学基本理论，系统思考职能战略， 领会“资源有效配置，企业整体优化和持续发展” （2）能结合企业实际分析“企业为什么能够获得回报和 如何获得回报” （3）结合三个核心问题，运用战略管理理论，分析并制 定具体战略思路和手段：识别机会挑战、确定目标 使命、培育竞争优势。其中竞争优势培育关键在于 构筑核心能力、实现竞合互动、完善管理体系。 （4）认识到战略制定和实施过程中，不能让战略成为装 饰品，而是一个能够实实在在指导具体
3、行为的思路。,0.3 总体学习要求,6,0.4 具体学习要求（1）,课程基础 管理基本理论、微观经济学、生产运作管理、财务 管理、市场营销、人力资源管理、技术创新与管理 成绩考核 - 课程结业考试（40） - 案例分析（30） - 小组大作业：为现实企业设计战略（20） - 平时课堂讨论（10） 课前准备 教材内容预习、团队案例讨论与准备、案例分析 报告、案例分析的POWERPOINT.,7,案例讨论要求 本课程3次较系统案例讨论，由教师提供案例， 学生课前准备，课堂案例讨论，小组必须有准备好 的POWERPOINT，由专人演讲，随后，教师和同学 提问，由分析小组的非演讲者回答问题。 由教师和
4、同学共同对案例分析结果打分。 小组大作业 课程学完后，实地调查一家企业，为该企业设计 发展战略，完成总体报告。 课堂纪律 缺课1/3以上，取消考试资格。,0.4 具体学习要求（2）,8,0.5 主要参考书,魏江 主编 企业战略管理：理念、方法和案例，浙江 大学出版社，2003年9月。 （该书是本课件备课的第一参考书） 项保华 著 战略管理：艺术与实务，华夏出版社， 2003年6月。（该书同样是本课件重要参考书） Arthur A. Thompson, Jr. A. J. Strickland III , 1998. Strategic Management: Concepts and Case
5、s. 10th Ed., McGraw-Hill. Johnson G. and Scholes K. 1999. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. 5th edition. Prentice Hall. Johnson, G., K., Scholes, 金占明，贾秀梅译，1998. 公司战略教程，华夏出版社。 科利斯，蒙哥马利著 王永贵 杨永恒译，公司战略： 企业的资源与范围，东北财经大学出版社，2000年。,9,第一部分 绪论,10,什么是战略?,11,战略是组织长期发展的方向和范围，它根据组织环 境的变化合理配置资源，并通过满足
6、市场和利益相 关者的期望，构筑组织的竞争优势。 (Johnson G. and Scholes K., (1999) Exploring Corporate Strategy, 5th, Prentice Hall),1.1 企业战略的概念,战略特征 -长期发展方向 -关注竞争优势 -组织活动范围 -活动环境匹配 -稀缺资源培育 -各方价值期望,12,1.2 企业战略层次,13,1.3 有关战略的一些基本概念,14,战略如何来到实践?,15,大企业和小企业战略差异 跨区域发展中的文化陷阱 企业资源与范围动态平衡 多元扩张与风险控制程度 家族企业治理结构的重构 总公司与子公司控制体系 企业发展国
7、际化边界设置 .,1.4 实践中的战略管理问题,16,讨论题 根据战略计划学派和设计学派的观点，企业可 以而且应该制定长期发展规划。但由于环境不 确定性和决策有限理性，有观点认为企业要制 定长期战略(如5年发展战略）是不可能的。你 认为企业制定5年或更长时间的发展战略可能 吗？如果企业希望制定1年、5年或10年战略， 可以确定的是什么？,17,战略管理的本质是什么?,18,1.5 战略管理本质和基本问题,战略管理是“以不变应万变”的艺术 “经”与“权”的统一 “学习”和“学习如何学习”的统一 以核心能力构筑应对外部环境变迁,战略是确定性和不确定性之间的权衡 确定的什么？ 不确定的是什么？,战略
8、演变是系统进化的过程 长期、中期和短期战略的统一 动态性和灵活性的统一,19,三个基本问题： “能做什么”？ “拟做什么”？ “如何做好”？,1.5 战略管理本质和基本问题,战略管理的本质在于回答企业存在的理由， 也即：企业为什么能够得到(持续）回报？,20,第二章 战略管理架构,21,总体要求 战略管理课程体系总体认识； 建立解决问题整体思路框架; 明确战略思路框架分析前提.,具体要求 战略管理体系前提 战略管理整体框架 战略管理过程分析 战略管理根本任务,22,2.1 战略管理体系构建前提,23,Environment analysis(环境分析)(SWOT) Strength（内部优势）
9、 Weak（内部弱点）； Opportunity（外部机会） Threat（外部威胁） -业务环境分析,2.1 战略管理体系构建前提,Organizational special mission(特殊使命) -业务选择战略,Core competency(核心能力) -竞争优势和互动战略,24,2.2 战略管理课程体系架构,25,战略管理过程如何?,26,制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学（Fred R. David, 1996),战略评价,战略实施,战略制定,认清现状：符合实际、相互协同 采取行动：上下同欲、积极投入 确认结果：动态调整、灵活适用,2.3 战略管理
10、过程,27,2.3 三阶段内容,28,2.3 过程描述,29,第三章 使命与愿景,30,总体要求 以“为顾客/用户创造独特的价值”为根本，确立 企业愿景、使命和目标，建立具有企业自身特征 的目标、使命表述，作为企业指导思想。 具体内容 业务选择根本 价值导向理念 战略目标表述 企业使命表述,31,战略过程,32,企业战略使命愿景表述 两实例： 电信设备制造商 航空服务承运商,33,34,航空服务承运商的使命、目标和愿景,35,3.1 业务选择根本,讨论题 1 决定企业生产什么的最终因素是什么? 2 企业生产产品取得竞争优势的根本保证是什么? 3 用户为什么要购买你的产品? 4 生产同样产品的两
11、家企业, 为什么1家能成功, 另一家则可能走向失败?,36,用户导向的基本理念 “人所欲，施于人” “人所欲，已所为”+“已所欲，施于人”,3.1 业务选择根本:顾客导向理念,企业与用户关系的界定 顾客是上帝； 顾客总是对的 帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧） 顾客是衣食父母； 尽量让顾客满意。,问题检核：（1）用户需要什么？ （2）我能为用户提供什么？,37,价值定位：质量、服务、成本、速度、创新 服务顾客：目前和潜在 留住顾客：回头率和推荐率,顾客价值导向理念,满足顾客价值：-随时站在对方立场, 把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。,
12、38,企业立身之本,39,作 用 -明确业务发展方向和主题 -协调组织内部和外部关系 -建立顾客导向理念,3.2 企业使命,40,3.2 企业使命,使命表述: 对组织最重要意图的总体陈述。,愿景 主要意图和追求 主要活动和期望获取的地位 顾客、股东、员工和社会价值定位 能力和资源,41,企业使命表述,42,第一条追求华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦 想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为 世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入 信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永 远处于激活状态。 第二条员工认真负责和管理有效的员工是华为最大的财
13、富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事 业可持续成长的内在要求。 第三条技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成 果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上， 开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产 品自立于世界通信列强之林。 第四条精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝 聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神是我们 企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。,企业使命表述例证：华为公司核心价值观,43,第五条利益华为主张在顾客、员工与合作者之间结成 利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。 我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。 第六条文
14、化资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切 工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自 然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大 煤矿。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于 巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方 针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操 ，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 第七条社会责任华为以产业报国和科教兴国为己任， 为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛， 为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 摘自：华为公司“基本法”,企业使命表述例证：华为公司核心价值观（续）,44,PARIOLD：不断完善和营销即时成像系统以满
15、足 美国和西欧较富有家庭在亲情、友情、美好记忆 和幽默等方面的需要。,MCDONALDS：在洁净友好的餐馆里为世界 范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可 口的、物有所值的热食。,使命表述实例,45,讨论 提高生产力是否是企业的目标？ 提高市场占有率是否企业目标？,3.3 目标表述,企业的目标应该是什么？,46,最终目标是利润 (Finance terms). 如何评判企业获利水平大小？ 三个关键指标: -净利润 -ROI (投资回报) -现金流,3.3 目标表述,47,目标表述要素 期望实现的效果 灵活性 可衡量性（操作性） 长期和短期的一致 目标特征: SMART原则 Specific
16、（具体性）； Measurable（可衡量性）； Attainable（可实现性）； Relevant（相关性）； Time-bound（时间期限）,目标表述,48,第四章 环境分析,49,总体要求 掌握内外环境对企业战略制定的作用，以及内外 环境的交互匹配。重点在于理解环境分析思路和 内外环境作用价值，初步了解资源观、能力观、 制度观等理论背景和环境分析最新理论发展, 并 掌握运用环境分析工具SWOT分析、波特分析模 型、六力互动模型、内部资源定位等。,具体目标 环境战略互动框架 内部条件决定论 外部环境影响论 环境分析工具,50,内部环境 组织结构 组织文化 战略资源 组织能力,外部环境 社会环境 特殊环境 （任务环境） 行业分析,4.1 环境-战略互动框架,51,4.1 环境
