软件项目管理教材4

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1、软件项目管理 Execution,By 李涛,项目计划和实施的关系,计划和实施之间的关系 计划是回答：项目应该做哪些事情？ 实施是回答：项目怎样完成那些事情？ 一个可以被实施的计划才是现实可行的计划，所以计划和实施并不脱节 项目实施中通常都具有哪些困难？ 执行能力，计划无法落实 管理者了解实施的真实状况 应对变化及不确定性的能力,项目实施阶段,实施阶段的主要活动： 按照计划实施各项工程活动和管理活动； 获取工程活动的实施状态，项目沟通管理 和计划进行对比和检测，对出现的偏差进行纠正，项目控制过程： 纠正实施活动，来消除偏差 变更项目计划，来消除偏差 对出现的变更请求实施变更控制 对可能影响项目

2、的风险状态进行持续跟踪和管理，项目风险管理,项目 计划,按照计划实施工程活动,获取实施状态,变更计划,改进实施,计划vs实施,外部变更,影响项目的风险,执行能力,项目经理的责任：建立团队的执行能力 选择团队：“你办事，我放心” 抓大放小，时刻明确目标的优先级 在关键事情上，积极跟进，关注细节 建立长效制度，督促团队形成正确的行为习惯，养成持久性的团队文化,项目沟通管理过程,沟通管理目的，促进信息传递： 获取和收集项目执行真实信息 汇总信息生成项目执行绩效报告 发布项目状态报告 管理项目的外部环境,绩效报告,信息发送,沟通计划编制,项目实施,管理干系人,沟通计划,项目报告,项目干系人,对内沟通,

3、对外沟通,了解项目进展状况,项目 实施团队,项目中沟通的作用与目的,沟通是传递信息（组织沟通） 项目管理者管理项目团队 团队成员之间的协作 项目管理者获取项目实施的正式状态 干系人获得项目真实状态 沟通也会影响情感（人际沟通） 沟通方式 正式，组织沟通，对事为主 非正式，人际沟通，对人为主,Project Manager,Team Member,Team Member,Stake Holder,Stake Holder,重视沟通,有效的，成功的管理者都很重视沟通,沟通容易吗？,游戏：一个人通过描述知道另一个人来绘制图形 规则： 两人一组 一人面向前方投影，另一人准备纸和笔，但不允许看投影 双方

4、只能通过口头交流 时间为5分钟,描述图形一,总结经验，准备第二组,描述图形二,沟通容易吗？,韩乔生先生在解说比赛时，眼睛里看着A，脑子里想起了B，嘴里说着C，实际指的是D，观众听着以为是E 沟通的最终目的在于：确保接收者得到的是发送者想要传递的信息 通过刚才的练习，你们总结出了哪些有效的沟通方法？,沟通模型,沟通是一个双向过程，它包括发者到收者的全过程 信息传递过程中几个重要的概念： 第一，信息所包含的内容要广泛的多，我们的五官就是接收信息的器官。我们听到的、看到的、闻到的、触摸到的都是信息。 第二，信息是无法直接进行传递的。它必须通过编解码转化为某种类型的消息，然后利用支持该消息进行传递的通

5、道进行传输。发送和接收双方必须使用同样的编解码方式，这又被称为符号系统（coding schema）。每一种符号系统所擅长表示信息的种类和能力是不一样的。 第三，消息是通过通道进行传输的，某一种通道只能承载特定的消息种类。在很多情况下，通道可能会对传递的消息产生失真。,沟通的定义,我们现实中遇到的问题更多的是那种基于语言文字的、人与人之间的信息传递。准确地说这才被定义为“沟通”（communication）。虽然同是信息的发送和传递，但是在人与人之间和设备与设备之间，同样过程中的困难和关注是有着很大的不同。 沟通的定义 通过说话、信号、书写或行为来交换思想、消息或信息。The exchange

6、 of thoughts, messages, or information, as by speech, signals, writing, or behavior 是指信息通过预先设定好的符号系统在个人间传递的过程 是为了设定的目标、把信息、思想和感情在个人或群体间传递的过程,人与人之间的沟通模型,人与人之间进行语言沟通的过程存在其特殊性，需要具体化上面那个被简单化的信息传递模型,典型沟通场景和问题：,人们未必会告知你想知道的，但一定会告诉你他想让你知道的，所以沟通能力和技巧并不能解决项目信息传递的失真问题 单纯依靠正规的沟通渠道会出现问题，解决办法？ 讨论以下沟通场景的沟通目的，实施要点

7、和建议的有效方法 管理者管理项目和团队 下达目标和任务 获得状态 团队成员之间的协作 干系人获得真实状态,绩效报告,项目信息传播最重要的目的是获得项目实施的真实状态，使干系人知晓为了取得项目目标，是如何使用资源的 绩效报告的输入：项目计划和工作成果 绩效报告的输出：状态报告、进度报告、预测和变更请求 项目绩效报告的表示形式：挣值管理,挣值分析EVM,项目绩效衡量技术，综合了范围、时间和成本数据 挣值分析涉及： 计划值（PV），计划工作预算成本 实际成本（AC） 挣值（EV） ，已完成工作预算成本，俗称所做工作值多少钱,挣值公式,EV：挣值 PV：预算 AC：实际成本,挣值管理实施的基础,基于（

8、活动）工作范围，所有的资源消耗（特别是人力资源）都被转化为成本 所有的工作都被包含在事前计划之中。考虑质量目标，可能哪一项成本会被忽视？ 在什么情况下，挣值管理包含了质量目标的实现信息 有效的进程中测量技术 50/50原则 30/30/30/10原则 挣值管理的限制？,度量工作范围,仅仅度量“完成的工作范围”会导致获得的项目实施状态的“失真”，客户关心的是“完成的产品范围” 对完成的产品范围进行验证和确认才更具有“可信性” 但并不是项目中的所有点都可以确认产品，只能选取阶段性的“里程碑” 项目的绩效报告，结合对过程和结果的检查两种方式。 对过程的检查主要是指周期性的项目进展汇报 对结果的检查主

9、要是依赖里程碑评审,里程碑的选取,里程碑的设置是对项目阶段性交付点的选取 阶段性产品交付 可被验证和确认 检查规则明确 对过程度量的修正和补充,纠正偏差,如果发现项目确实和基准计划产生了偏差（一般来说是滞后），需要分析产生偏差的根源，有两种处理方法的选择： 第一，进行计划的变更以反映偏差产生的结果； 第二，采取纠正措施，努力消除偏差。,项目 计划,按照计划实施工程活动,获取实施状态,变更计划,改进实施,计划vs实施,外部变更,影响项目的风险,偏差产生的根源,内部实施问题： 进度拖延 成本超支，和进度拖延，质量返工相关 质量出现问题，返工 外部变更： 确认活动导致的范围变更 重点在： 克服进度拖

10、延，缩短项目历时 提高项目实施质量 对项目变更,现实中的进度管理,问题：你根据什么考虑作出乐观，可能和悲观因素的进度估计的？ 乐观进度和最可能与悲观进度之间的差别在于，对不确定性因素影响的估计,现实中的进度管理,问题：当你的任务按照乐观情形实现了，你会提前汇报进度，而让下一个任务提前开始吗？ 问题：如果这种现象在项目当中积累起来，会带来什么后果？,任务 1： 10天,任务 2： 10天,计划,任务 1： 10天,任务 2： 15天,实际执行,5-10-15,5-10-15,任务 1：5天,任务 2： 15天,不确定影响 的实际结果,现实中的进度管理,由于时间资源的特殊性，考虑人因素的情况下，在

11、大多数项目中会出现以下情形： 人们在进度估计中会以过去经验中的最坏情形作参照，在估计中加入了大量的安全缓冲时间以防“不测” 如果进度估计趋向充裕，人们往往会推后任务开始时间，直到他认为必须开始才能赶上预定计划 如果任务提前完成了，人们并不会向上报告，下一任务仍按原计划开始，并没有得到好处 结论：随机因素导致的正偏差（任务提前），负偏差（任务延误）对项目整体影响并不对等。正偏差会被浪费掉，负偏差会被累计,解决的关键要素,项目存在不确定性，带来或是正面或是负面的影响，以可能进度估计为中心的乐观，和悲观都会出现 在所有估计的任务进度当中都被安排了安全时间（Buffer），很多项目中的有利因素产生的进

12、度提前会由于上述因素被浪费掉，而不利因素则会被累计而最终产生不利影响 解决的关键因素：安全时间（Buffer）不能够分散在任务当中进行分配，而应该在项目整体中进行共享。 进度计划应该按照乐观进度去安排,解决的关键要素,将活动的乐观时间作为指导项目实施的参考基础，而期望的整体进度作为最后完成计划的基准 项目缓冲，作为项目不确定性程度估计 不确定性是什么？,乐观进度,期望进度,悲观进度,项目缓冲,总体进度,最初进度控制基准,关键链管理下的进度控制,在关键链管理模式下，进度计划及实际状态图,已经完成的实际进度,正在实施 的任务进度,尚未开始的 任务基准进度,剩余的 项目缓冲,系统瓶颈,一组人按照固定

13、的次序排成长队行军，要求：每个人都按照自己最快速度前行，但是每个人都不能超越他前面的人。也就是说，队伍顺序始终保持不变,整个队伍被分成“几堆人”，每一堆人都由一个该堆中“最慢的人”领军，他也决定了“该堆”的行进速度； 从队伍最前面开始，每一堆行进速度逐步下降；最后一堆是最慢的； 各堆之间的距离被逐步拉大；,系统瓶颈,设定衡量整个队伍有效的行进距离和速度是以队伍的最后一个人的行走距离为基准。那么最后一堆人的最前面那个人，就是整个队伍的瓶颈 如果考虑投入资源来提高整个队伍的行进速度，需要把这个有限的资源全力投入到最慢的人。反之，其产生的效果都不是最佳的,系统瓶颈,系统产出由系统的瓶颈来决定。要想提

14、高系统性能，必须首先提高瓶颈； 追求局部最优却可能导致整体趋劣。整个系统应该按照瓶颈的最大效能安排。转移其他非瓶颈环节资源到瓶颈环节上，可以提高整体效率 影响项目整体进度的瓶颈是那些在关键路径上的活动 每个关键路径上活动都可能有其前提的依赖活动，在这些活动中有些不在关键路径上，可能会被管理者所忽视，但它们的延误却可能影响到关键路径上的活动，建立接入缓冲 关键路径上活动所需的某种资源，可能是项目的短缺资源。如果资源的到位被延误，直接导致活动延误，建立资源缓冲,建立资源缓冲,关键路径上活动所需的某种资源，可能是项目的短缺资源。如果资源的到位被延误，直接导致活动延误 识别出项目可能的关键资源列表；

15、确定那些将要使用到这些资源的关键路径上的活动； 日常管理中，需要监控这些关键资源的使用状态； 当某一需要使用关键资源的关键路径上活动接近开始的时候，管理者事前通知关键资源的现在使用者，并告知准备转出关键资源给关键路径上的活动； 在关键路径上活动开始时，其所需的项目关键资源已经准备就绪；,建立接入缓冲,需要对那些影响关键路径上活动的依赖活动的浮动时间进行监控，这被称为“接入缓冲”,进度出现延误之后,两种方法可以进行历时压缩（Duration Compression）： “赶工”（Crashing） “快速跟进”（Fast tracking） “赶工”：就是向项目关键路径上的活动增加资源，来缩短其

16、活动历时。 “赶工”增加项目总成本吗？ “快速跟进”，这是通过改变关键路径上活动之间的依赖关系，尽量提高活动的并行性来缩短历时。 改变活动依赖关系会带来什么后果？,有效利用资源,在大多数以脑力活动为主的项目中，最大的成本因素来源于人力，而人力成本的消耗又和时间资源的利用效率高度相关 所以项目的效率因素（时间和成本）主要和时间资源的利用效率有关 说说你对时间利用的心得？,如何有效利用时间资源,现代人生活在一个时间资源稀缺的社会当中，如何有效地利用时间资源就成了人与人之间竞争根本。 现代时间管理的基本概念： 区分重要和紧急的事物，排列优先级,重要 不紧急,重要 紧急,紧急 不重要,不重要 不紧急,作业：写一篇时间管理的心得,收集有关时间管理的内容和信息，写一篇心得： 阐述现代时间管理的基本概念； 总结都需要建立哪些好的时间管理习惯； 自己都存在哪些旧有的习惯需要改变； 制定一个改变旧有习惯的实施计划；,变更控制,变更是怎样产生的？ 变更可