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1、Tuesday, August 20, 2019,He Chenglong,1,2项目综合管理,本章主要内容是项目整合管理、项目范围管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目目标管理、项目采购管理、项目环境管理、项目安全管理； 重点是项目整合管理的内容及其过程、项目范围管理的内容与过程、工作分解结构，人力资源的激励与使用，掌握提高项目沟通效果的途径； 难点是绘制工程项目的工作分解结构，运用目标管理理论和激励理论在项目人力资源管理中的应用。,2.1项目整合管理,2.1.1项目整合管理的内容,Tuesday, August 20, 2019,He Chenglong,2,2.1项目整合管理,2.1
2、.1项目整合管理的过程,Tuesday, August 20, 2019,He Chenglong,3,2.1项目整合管理,2.1.2项目计划制订,Tuesday, August 20, 2019,He Chenglong,4,项目计划是经批准的正式文件，能够引导项目的实施和控制。项目计划制订要动用包括战略计划在内的其它计划过程的产出，来制定一份可用以指导项目实施和项目控制的，前后一致、条理清晰的文件。此项过程经常需要反复进行若干次。,2.1项目整合管理,2.1.2项目计划制订,Tuesday, August 20, 2019,He Chenglong,5,项目计划制订的工具与技术 ： 1.项
3、目计划方法 2.参与者的技能与知识 3.项目管理信息系统 4.挣值管理,2.1项目整合管理,2.1.2项目计划制订,Tuesday, August 20, 2019,He Chenglong,6,项目计划用于：引导项目的实施,编制项目规划的设想,记录项目计划讨论好的有关事宜,促进项目参与者之间的沟通,确定主要的管理问题（如内容、范围和时间等）,为进一步提高测量和控制项目的水平提供一个标准。,2.1项目整合管理,2.1.2项目计划制订,Tuesday, August 20, 2019,He Chenglong,7,一、项目计划制订的投入 1. 其它计划的产出（Other planning out
4、puts）：除项目整合管理过程外的其它知识领域计划过程的输出都是项目计划制订的投入。,2.1项目整合管理,2.1.2项目计划制订,Tuesday, August 20, 2019,He Chenglong,8,一、项目计划制订的投入 2. 历史资料（Historical information）:现有的历史资料（例如：估算数据库、过去项目绩效记录）应在其它项目计划过程中已经查阅过。这些资料在项目计划过程中也应准备就绪，以供核实假设以及评估项目计划制订过程中提出的其它可供选择方案之用。,2.1项目整合管理,2.1.2项目计划制订,Tuesday, August 20, 2019,He Cheng
5、long,9,一、项目计划制订的投入 3. 组织方针（Organizational policies）：参与项目的组织都有正式或非正式的方针，其影响必须考虑。组织机构的几个主要方针：质量管理方针（过程审计，连续的改进目标）、人事管理方针（雇佣和解雇原则，雇员表现评价）、财务控制方针（定期报告、要求的经费和支出情况分析、会计账目、标准合同条款）。,2.1项目整合管理,2.1.2项目计划制订,Tuesday, August 20, 2019,He Chenglong,10,一、项目计划制订的投入 4. 制约因素（Constraints）：是限制项目管理团队运行的因素。例如，预先确定预算被认为是影响
6、项目团队对范围、职员人数和日程表选择的极其重要的因素。如果项目根据合同实施，则合同条款通常是制约因素。,2.1项目整合管理,2.1.2项目计划制订,Tuesday, August 20, 2019,He Chenglong,11,一、项目计划制订的投入 5. 假设（Assumptions）：假设指就计划而言被视为正确、真实或肯定的因素。为了项目规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须有科学性、真实性或肯定性。假设影响到项目计划的所有方面，是项目逐步完善化的一个组成部分。项目班子经常地识别、记载和证实假设，作为其计划过程的一部分。假设通常涉及某种程度的风险。,2.1项目整合管理,2.1.3项目计划
7、实施,Tuesday, August 20, 2019,He Chenglong,12,项目计划实施是执行项目计划的主要过程，项目预算的绝大部分都将使用于这一过程。 项目计划实施的工具与技术： 1.通用管理技能 2.生产技能和知识 3.工作授权系统 4.形势分析会 5.项目管理信息系统 6.组织程序,2.1项目整合管理,2.1.4项目全程变更控制,Tuesday, August 20, 2019,He Chenglong,13,项目全程变化控制是关于(1)影响造成项目变化的因素，并尽量使这些因素向有利的方向发展；(2)判断项目变化范围是否已经发生；(3)一旦范围变化已经发生，就要采取实际的处理
8、措施。,2.1项目整合管理,2.1.4项目全程变更控制,Tuesday, August 20, 2019,He Chenglong,14,全程变化控制的工具与技术 ： 1.变更控制系统 2.结构管理 3.绩效测量 4.附件规划 5.项目管理信息系统,2.2项目范围管理,2.2.1项目范围管理案例,Tuesday, August 20, 2019,He Chenglong,15,失败案例： 案例：有个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年多之后，项目何时结束还是处于不明确的状态。 失败原因： 因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求，不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，
9、没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。,2.2项目范围管理,2.2.1项目范围管理案例,Tuesday, August 20, 2019,He Chenglong,16,结论： 这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。,2.2项目范围管理,2.2.1项目范围管理案例,Tuesday, August 20, 2019,He Chenglong,17,成功案例： 案
10、例：同样是一个软件开发的项目，在一开始就明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。 成功原因： 项目组在公司能力成熟度模型的变更管理过程的框架指导下，制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行。,2.2项目范围管理,2.2.1项目范围管理案例,Tuesday, August 20, 2019,He Chenglong,18,结论： 这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。,2.2项目范围管理,2.2.2项目范围管理的内容,Tuesday, August 20, 2019,He
11、 Chenglong,19,2.2项目范围管理,2.2.3项目范围管理过程,Tuesday, August 20, 2019,He Chenglong,20,项目管理知识体系指南PMBOK（第4版）将项目范围管理的过程描述如下： 范围计划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。,2.2项目范围管理,2.2.3项目范围管理过程,Tuesday, August 20, 2019,He Chenglong,21,范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。 制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成
12、部分。 范围确认正式验收已经完成的项目可交付成果。 范围控制控制项目范围的变更。,2.2项目范围管理,2.2.4工作分解结构,Tuesday, August 20, 2019,He Chenglong,22,一、WBS含义,工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，即：项目任务工作日常活动。,2.2.4工作分解结构,Tuesday, August 20, 2019,He Chenglong,23,二、任务分解原则,按照实际工作经验和系统工作方法，项目结
13、构分解应符合工程的特点及项目自身的规律性，符合项目实施者的要求和后继管理工作的需要。在分解过程中应注意以下原则： 1.项目结构分解应具有系统合理性。,2.2.4工作分解结构,二、任务分解原则,Tuesday, August 20, 2019,He Chenglong,24,2.分解后的活动要结构清晰，从树根到树叶，一目了然；同时，在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。 3.一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉属于多个上层单元，避免盘根错节。,Tuesday, August 20, 2019,He Chenglong,25,4某项任务应该在WBS中的一个地方且
14、只应该在WBS中的一个地方出现。 5项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，要细化到人、时间和资金投入。,2.2.4工作分解结构,二、任务分解原则,2.2.4工作分解结构,WBS的作用,Tuesday, August 20, 2019,He Chenglong,26,工程项目工作结构分解具有以下作用： 1.WBS是一个描述思路的规划和设计工具，它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。 2.WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具，能明确地划分各单元和各项目参加者之间的界限，能方便地进行责任的分解、分配和落实。,Tuesday, August 20, 201
15、9,He Chenglong,27,3.WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具，是建立完整的项目保证体系的基础。 4.WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。,2.2.4工作分解结构,WBS的作用,2.2.4工作分解结构,四、创建WBS的过程,Tuesday, August 20, 2019,He Chenglong,28,常见的工程建设项目的分解过程和层次如下： 1.以产品结构进行分解 2.按平面或空间位置进行分解 3.按功能进行分解 4.按要素进行分解,2.2.4工作分解结构,五、WBS的三个要素,Tues
16、day, August 20, 2019,He Chenglong,29,工作分解结构图（表）主要有三个基本要素： 层次结构 编码 分解结构词典（工作包说明书）。,2.2.4工作分解结构,六、工程项目结构分解的级别与工作包,Tuesday, August 20, 2019,He Chenglong,30,图2-2 项目结构分解级别结构图,2.2.4工作分解结构,六、工程项目结构分解的级别与工作包,Tuesday, August 20, 2019,He Chenglong,31,表2-3 工作包说明表,表2-3 工作包说明表,2.2.4工作分解结构,七、工程项目结构分解的步骤,Tuesday, August 20, 2019,He Chenglong,32,不同性质、规模的项目工程项目，其结构分解的结果有很大的差别，但分解过程却很相近，其基本思路是：以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。一般经过如下几个步骤： 1.将项目分解成单个定义的、任务范围明确
