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1、,课程宣导,组经理岗前培训,课程大纲,课程体系介绍 学习目标 设置思路 课程介绍 课程重点 训练方法,1.2（1）,组经理岗前培训,课程体系介绍,1.2（2）,组经理岗前培训,分处经理晋级培训,分部经理晋级培训,处经理晋级培训,部经理晋级培训,组经理岗前培训,学习目标,明确职责与定位，做好职涯规划。 了解早会的意义与流程，掌握二次早会、周经营总结会的运作要领。 树立团队经营意识，明确经营思路，掌握工作方法。 有效制定并执行计划，熟练使用活动管理工具。 学习沟通与激励的方法并有效的运用于团队。,1.2（3）,组经理岗前培训,设置思路,参照个人代理人管理办法对组经理职级的要求，结合学员的基本需求，
2、突出转换系列时角色转变的特点，设计了本套课程。,1.2（4）,组经理岗前培训,1.2（5）,课程介绍,组经理岗前培训,课程重点,明确职责定位 规划事业前景 建立增员观念 掌握辅导方法 熟悉管理工具 培养工作习惯,1.2（6）,组经理岗前培训,训练方法,讲授 提问 互动参与 分享 讲师示范 角色扮演 研讨,1.2（7）,组经理岗前培训,结 论,投入越多，收获越多； 千里之行，始于足下。,1.2（8）,个人代理人管理办法介绍,组经理岗前培训,课程大纲,管理办法的原则 管理办法的内容 管理办法的作用,1.3（1）,组经理岗前培训,管理办法的原则,公开 公平 公正,1.3（2）,组经理岗前培训,管理办
3、法的内容,基本概念说明 组织架构 人员录用 职级和职责 组织归属和管辖关系 待遇 考核 法律责任和解约处理,1.3（3）,组经理岗前培训,一、基本概念说明（一）,直管人员、直接主管和增员主管 直管关系 间管人员和间接主管 间管关系 所辖及营业单位 回归 FYC,1.3（4）,组经理岗前培训,管辖关系（图示一）,E1,E2,E3,E4,E5,F1,F2,F3,F4,F5,F6,F7,F9,E6,E7,E8,F10,F11,F12,A,A1,A2,B1,B2,B4,B3,B5,B6,C3,C2,C4,C5,D1,D2,D3,D4,D6,D7,C1,C6,D5,F8,1.3（5）,组经理岗前培训,回
4、归（图示二-1）,G、Fo为主管E直接增员的业务员系列人员，Fo推荐F1、F2，F1推荐F3。G、Fo、F1、F2、F3均为E的直管人员。,F1,E,F2,F0,G,F3,实箭头表示管理线 空箭头表示推荐线,1.3（6）,组经理岗前培训,回归（图示二-2）,在图示二-1基础上，F0晋升为组经理,E,F1,G,F3,F0,F2,实箭头表示管理线 空箭头表示推荐线,1.3（7）,组经理岗前培训,图示二-3,在图示二-2基础上如F1晋升为组经理，且F3签订代理合同未满一年且始终为业务员系列，则架构为：,1.3（8）,组经理岗前培训,一、基本概念说明（二）,月人均FYC 新单件数 综合持续率 上一个考
5、核期考核达标率 考察期 Q 综合测评,1.3（9）,组经理岗前培训,二、组织架构,分公司：个人代理人部门 个人代理人管理工作的主管部门，接受上级公司个人代理人管理部门的指导监督。 市分公司或县支公司：营销服务部 个人代理人管理的基本单位 营销部营销分部营销处营销分处营销组 （部经理） （分部经理） （处经理） （分处经理） （组经理） 营业单位： 分公司营销服务部（营业单位名称）,1.3（10）,组经理岗前培训,三、人员录用,基本条件 待录用人员必须提供的材料 不得录用的情形 录用程序,1.3（11）,组经理岗前培训,四、职级和职责,个人代理人的三个系列 业务员系列和主管系列之间相互转换流程图
6、 业务员系列和主管系列人员转换系列程序 业务员系列与主管系列人员的职责,1.3（12）,组经理岗前培训,个人代理人的三个系列,1.3（13）,业务员,业务主任,业务经理,高级业务经理,组经理,分处经理,处经理,分部经理,部经理,保全员,保全主任,保全组经理,业务员系列,主管系列,保全员系列,组经理岗前培训,业务员系列和主管系列之间相互转换流程图,1.3（14）,业务员,业务主任,高级业务经理,组经理,分处经理,处经理,分部经理,部经理,业务员系列,主管系列,业务经理,组经理岗前培训,系列转换程序,本人申请（填申请表） 直接主管同意 营销（分）部经理同意 市公司/县支公司审批 本人通过综合测评和
7、相应培训考试（适用于业务员系列转主管系列。） 公司确认职级及公布 相关资料归档,1.3（15）,组经理岗前培训,五、组织归属和管辖关系,新人归属 回归 分离,1.3（16）,组经理岗前培训,新人归属（图示四）,新人（G）由主管（E）直接增员： E直管G D间管G,新人（F1）由业务员系列（F0）推荐给主管（E） E直管F0、F1 D间管F0、F1,1.3（17）,D,E,G,D,E,F1,F0,组经理岗前培训,回 归,业务员系列人员向主管推荐新人； 业务员系列人员晋升或转系列为主管时，满足下列条件的，其推荐的个人代理人(被推荐人）可以回归: 被推荐人与公司签订合同一年（含一年）以内 被推荐人仍
8、为业务员系列人员，并且未曾晋升为主管 若推荐人与被推荐人同时晋升，被推荐人不再回归,1.3（18）,组经理岗前培训,分 离,主管转换系列或降级至业务员系列，原上级与原下级进行分离 平级处理： 情形一：两年保护期内，上下级仍维持原职级，二者分离 情形二：两年保护期内，上级不变，下级晋升，二者分离 情形三：两年保护期内，上级降级，下级不变，二者分离 原上级解除保险代理合同按分离处理 注：各级人员未经双方直接主管同意，组织归属和管辖关系，一律不得变动,1.3（19）,组经理岗前培训,分离（图示五） 组经理与F0之间的关系图示,（1）初始状态,（2） F0晋升组经理,处经理,业务主任,分处经理,组经理
9、,实箭头表示管理线 空箭头表示推荐线,1.3（20）,组经理岗前培训,六、待 遇,1.3（21）,组经理岗前培训,七、考 核,考核时间1、4、7、10月 考核类型保险代理合同维持考核、职级维持考核、晋升考核 考核方式 业务员、主管晋升基本要素 考核晋升图示 晋升流程图,1.3（22）,组经理岗前培训,业务员系列的职级维持条件 和晋升条件基本要素对照表,1.3（23）,组经理岗前培训,主管系列的职级维持条件 和晋升条件基本要素对照表,1.3（24）,组经理岗前培训,考核晋升图示,1.3（25）,组经理岗前培训,晋升及降级程序 晋升流程,个人书面申请（填申请表） 直接主管同意 营销（分）部主管审核
10、同意 个人通过职级晋升的综合测评、职级晋升培训考试合格 公司确认及公布 相关资料归档,1.3（26）,组经理岗前培训,八、法律责任和解约处理,授权范围内的代理行为 越权代理行为 违法代理行为 本公司可单方面解除合同的情形 代理人的原因终止代理合同 合同终止的手续办理,1.3（27）,组经理岗前培训,管理办法的作用,明确责、权、利 团队管理的基础 有效提高业务质量 有效、长久的激励,1.3（28）,组经理的 职责和定位,组经理岗前培训,课程大纲,角色的转变 组经理的职责 组经理的定位 组经理应有的观念,1.4（1）,组经理岗前培训,角色的转变,业务员系列主管系列 工作职责 工作对象 工作方式,1
11、.4（2）,组经理岗前培训,组经理的职责,1、寻找准客户 2、为保户提供售后服务 3、参加公司有关会议和培训等活动 4、执行公司的规章制度，完成公司交办的其他事项,1.4（3）,组经理岗前培训,组经理的职责,5、增员、陪访、辅导 6、育成主管 7、制订小组业务活动计划，并组织执行 8、为直管组员提供担保,1.4（4）,组经理岗前培训,组经理的定位,销售者 拓展者 辅导者 执行者 管理者,1.4（5）,组经理岗前培训,组经理应有的观念,市场的观念 组织的观念 服务的观念 学习的观念 奉献的观念,1.4（6）,组经理岗前培训,结 论,机遇始于迎接挑战 成就源自勇于改变,1.4（7）,组经理的 职涯
12、规划,组经理岗前培训,课程大纲,职涯规划的含义 职涯规划的重要性 职涯规划的内容 个人职涯规划的制定,1.5（1）,组经理岗前培训,职涯规划的含义,职涯即职业生涯。 职涯规划是在职业生涯中结合自身特点，设计从业目标，制定未来发展规划。,1.5（2）,组经理岗前培训,职涯规划的重要性,团队发展有目标 个人成长有动力 工作进程有计划,1.5（3）,组经理岗前培训,职涯规划的内容,晋升规划 收入规划 成长规划,1.5（4）,组经理岗前培训,晋升规划（一）,业务主任晋升组经理的条件,1.5（5）,组经理岗前培训,晋升规划（二）,组经理的维持条件,1.5（6）,组经理岗前培训,晋升规划（三）,正常晋升分
13、处经理的条件,1.5（7）,组经理岗前培训,晋升规划（四）,提前晋升分处经理的条件,1.5（8）,组经理岗前培训,我的晋升规划,晋级目标： 经理 时间： 个月 在 个月内增员 人 在 个月内育成组经理 名,1.5（9）,组经理岗前培训,收入规划,1.5（10）,组经理岗前培训,组经理特别津贴,组经理直管的新人（被推荐人）在一年内仍为业务员系列人员时，新人的推荐人晋升为组经理后，从新人回归的次月起，每月按新人当月的FYC的 %,向组经理计发特别津贴。 发放方式：每月发放 发放公式：组经理特别津贴=新人月FYC %,1.5（11）,组经理岗前培训,1.5（12）,组经理特别津贴,组经理直管的新人（
14、被推荐人）在一年内仍为业务员系列人员时，新人的推荐人晋升为组经理后，从新人回归的次月起，每月按新人当月的FYC的 %,向组经理计发特别津贴。 发放方式：每月发放 发放公式：组经理特别津贴=新人月FYC %,组经理岗前培训,主管直接増员奖,1.5（13）,组经理岗前培训,管理津贴,发放公式： 直管津贴=直管人员月FYC合计直管津贴比例持续率比率 间管津贴=间管人员月FYC 合计 间管津贴比例 持续率比率 （如：直管津贴比例为8%，间管津贴比例为4% ）,1.5（14）,组经理岗前培训,管理津贴例示,假设E0、E1为组经理，分别管辖业务主任F1、F2和F3、F4。,F1,E0,F2,F3,E1,F
15、4,1.5（15）,组经理岗前培训,管理津贴计算,E0直=（1800+1200+1000）8% 100%=320（元） E0间=（1600+400）4% 100%=80（元） E0的管理津贴合计为：400元。,1.5（16）,组经理岗前培训,主管月奖,发放方式：根据组经理以上（含）职级主管的直管人员月人均FYC数，于下月初计发 计算方式：主管月奖=直管人员月FYC合计 主管月奖比例,1.5（17）,组经理岗前培训,我的收入规划,我的月均收入： 元 我的月均FYC： 元 我的主管直接增员奖 ： 元 我的管理津贴： 元 我的主管月奖： 元,1.5（18）,组经理岗前培训,成长规划,公司培训 个人进
16、修,1.5（19）,组经理岗前培训,我的成长规划,我目前欠缺的是： 我将学习：,1.5（20）,组经理岗前培训,结 论,只要方向对 不怕路途远,1.5（21）,增员观念的 建立,组经理岗前培训,课程大纲,增员的重要性 正确的增员观念,1.6（1）,组经理岗前培训,增员的重要性,补充人员流失，稳定发展业务 达成团队目标，提高主管收入 提升主管能力，体现人生价值 增进队伍素质，激励员工士气 扩大市场份额，实现永续经营,1.6（2）,组经理岗前培训,正确的增员观念,发展的观念 “双成”的观念 专业化增员的观念 持续不断增员的观念,1.6（3）,组经理岗前培训,正确的增员观念,增员销售并举的观念 我成功增员才能赢的观念 素质要求高于数量要求的观念,1.6（4）,组经理岗前培训,
