组织结构改造方案评估与建议书

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1、BBB组织结构改造方案的评估与建议,2001年2月7日,第2页,目录,组织架构和工作设计指导原则 BBB组织结构 对BBB组织结构的评估 高层组织改造的建议 营运部 市场与销售部 财务部/内审部 信息技术部 人力资源部/行政部 重要工作职位设计介绍 组织改造过渡计划 附件,第3页,组织结构设计的目的,根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较规划出的组织结构。从而能 反应营运策略、客户价值及主要竞争能力 注重经济效益 体现业务流程的组合 促进绩效 提高运作效率 着眼目前的可操作性，打算不超过5年的稳定性,第4页,如何实现组织设计目的？,组织自上而下如何分类（BU-FUNCTION-

2、DEPT-TEAM-JOB / 业务单位-职能部-部门-小组-岗位） 组织能力块的组合与独立关系及绩效 业务流程活动的组合与独立关系及绩效 结构中自上而下的管理模式是怎样的 管理层的数目 每个职位控制的幅度 汇报关系 每个职位，部门在总体结构中的地位和角色,第5页,从目的到组织设计指导原则,第6页,营运策略和组织价值定位,样样都是 = 样样都不是， BBB定位？,最佳成本,运营优势 以低成本低价格大规模销售在市场上竞争 特征 可靠的产品 具有竞争力的价格 代表企业 戴尔电脑 沃尔玛大卖场,最佳产品,产品领先 以最佳产品功能或式样领先竞争 特征 艺术级的功能 最优的性能 代表企业 耐克 强生婴儿

3、药品,第7页,最佳产品企业特征,创新目标: 围绕产品类别灵活改变组织结构 产品开发创新性 培养和维持市场需求 功能上和技术上突出的产品 吸引最好的和最聪明的人才,迪斯尼,耐克,强生,Harley-Davidson,微软,产品领先,最佳产品,创新文化,强化内部挑战 优秀团队 创新和开发文化 鼓励个性发挥 摆荡式思维 创业精神,第8页,最佳产品企业主要营运竞争能力定义,具有极强的创新能力能开发出市场上领先、没有的或满足需求的产品 能向客户提供超越市场现有水平的服务与产品并不断追求提高 能包容不同想法，并认可灵感的价值，提供培植创业环境 能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品 业务，组织结构和管

4、理流程的设置使企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面（组织结构，流程，授权，信息分享等）清除官僚以便加速新产品的上市 资源分配能集中在发明，产品开发和市场营销主要流程上 具有以成果为导向的管理流程，衡量和回报新产品的成功但不惩罚失败的尝试 具有鼓励个人创新，别出心裁，改变将来的文化,第9页,最佳产品企业结构和人力资本特征,组织结构 组织结构扁平、松散，可以随时重组以支持新领域的开发 产品设计和产品营销人员共同协作 强大的营销功能部门使用品牌管理结构 客户和产品类别管理人员共同协作 业务专家部门作为后援组织服务于全企业 人力资源 将创新能力、首创精神和独特个性作为员工选择标准 通过奖励来鼓励

5、引入新的产品 极为重视压缩上市时间,第10页,服务目标: 客户数量和问题数量最小化 建立客户忠诚度 提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品,Home Depot,Cott,Nordstrom,四季宾馆,最佳服务,密切的 客户关系,最佳方案企业特征,第11页,最佳方案企业主要营运竞争能力定义,具有建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。视客户忠诚度为公司资产 能从客户的长远价值出发考虑运作而不是几笔交易的得失 运作模式使企业为客户提供有广度和深度的服务 能根据客户需求改造和组合服务与产品，哪怕为此充当中间代理或与第三方联合提供 具有为了达到目的乐于承担责任

6、并不惜为此冒险的文化。最糟糕的事不是亏一笔生意而是丢失一个客户 岗位要求就职者技能多元化，适应性强，灵活性高从而能处理客户任何合理甚至一些不合理的要求 对不同行业客户需求有专业和深度的了解,第12页,组织结构 客户小组关注于重要客户，常以客户行业为销售组织分类原则 通过合并的销售和服务组织来确保减少延迟时间 建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户 员工被派到供应商或客户处工作 企业建立许多战略联盟 人力资源 将响应能力、咨询能力和沟通能力作为员工选择标准，员工收入基于佣金提成 关注于：利润、收入、损益增长；客户满意度,最佳方案企业结构和人力资本特征,第13页,最佳成本企业特征,麦当劳,800-

7、Flowers,联邦快递,沃尔玛大卖场,Charles Schwab,Taco Bell,运营优势,运营目标: 成本、繁杂度最小化 标准化、简单化、集成化 可靠、高速处理 有限产品类别和客户分类,最佳成本,第14页,最佳成本企业主要营运竞争能力定义,端到端的流程必须优化，系统化, 从而降低成本提高效率 运作过程必须标准化，简单化，高度控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时高层必须具备良好的决策能力选择少量的产品类别，集中投入，以低成本价格优势组织大规模销售 管理流程应注重集中，可靠和高效并服从规定 具有团队合作精神，人人了解计划、日程、游戏规则和目标；随时行动一致相互协作达

8、成最高效率，具有“禁止浪费”和“奖励效率”的文化 生产过程高度自动化，具有集体热情去衡量、监测流程各环节的细节数据，并以此作为管理决策的依据 强调产品的可靠与实用，避免多样化 具有大规模销售，在类别上占领最大份额从而保持持续性生产，有效利用固定资产,第15页,最佳成本企业结构和人力资本特征,组织结构 各团队组关注于端到端流程 强化内部审计功能 成立独立部门关注于运营标准的建立和维护 服务性组织靠近客户并提供便利的服务 人力资源 将可靠性、可培养性和团队精神作为员工选择标准 基于流程标准衡量员工绩效 激励技术包括变动工资和绩效奖励,第16页,结构特征定位,集中,分散,严格的等级,松散且灵活,垂直

9、,扁平,决策权集中,决策权下放,信息独占,信息共享,第17页,结构特征定位-以最佳成本企业为例,高度标准化 对一致性的需求很高 实现经济规模,提供的产品为本地实际需要而定制 不需要高度标准化 不需要经济规模 供应商和分销渠道考虑本地需求 关注于市场 需要本地知识,集中,XXX,分散,第18页,结构特征定位（续）,垂直,客户问题被分别解决(低标准化) 授权 岗位/人员水平发展机遇,非常明确的指令/汇报关系链 最终的决策权在组织最高层 垂直发展机遇,XXX,扁平,第19页,结构特征定位（续）,严格的等级,高度控制 高度标准化 大企业的常见结构,XXX,松散且灵活,可塑性 灵活性 高度授权 小企业的

10、常见结构,第20页,结构特征定位（续）,决策权下放,决策权集中,XXX,高度授权 决策速度快 应变能力强 灵活性,高度集中 决策速度慢 应变慢,第21页,目录,组织架构和工作设计指导原则 BBB组织结构 对BBB组织结构的评估 高层组织改造的建议 营运部 市场与销售部 财务部/内审部 信息技术部 人力资源部/行政部 重要工作职位设计介绍 组织改造过渡计划 附件,第22页,BBB的目标 销售,第23页,BBB的年规划- 利润,第24页,BBB管理理念,以市场分析和产品营销为龙头满足市场需要的新产品 不断改进生产工艺，管理和业务流程，提高管理水平以期达到在普药领域内的“最佳成本”地位 改革体制，

11、提升企业综合竞争能力，与国际水准接轨并实现可持续的发展,第25页,BBB的年规划,市场需求 市场竞争 关键成功因素及能力 产品策略 价格策略 推广策略 销售策略,资金筹措 信用控制 成本控制 流动资金管理 生产管理 研发 质量体系 后勤服务,信息技术对公司主要技能的提升 信息技术如何提升关键流程的操作 如何衡量IT投资回报,信息共享 供货商库存 协同预测，计划与补给 共同研发 电子交易市场,价值定位 组织结构策略 组织能力 组织绩效 管理流程 组织文化 人力资源管理策略 领导力建设,第26页,BBB营运策略和组织价值定位,在普药领域中达到”最佳成本“的竞争地位 选择有限的有市场需求的产品种类，

12、低成本大规模生产，以价格优势扩大市场占有率 纵向向下往原料延伸， 通过兼并等途径完成一条龙，避免和高技术含量的国际对手竞争 开发新产品，外包高专业程度R&D，防范产品生命期风险,第27页,BBB主要营运竞争能力定义,端到端的流程必须优化，系统化, 从而降低成本提高效率（定单到汇款，预测到库存，采购到付款的物流和资金流有效控制） 运作过程必须标准化，简单化，高度控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时高层必须具备良好的决策能力不断优化标准流程并对并购，投资作出决策 管理流程应注重集中，可靠和高效并服从规定 具有“禁止浪费”和“奖励效率”的文化,第28页,推动制药业的5种因素将继

13、续主导行业变革,大量新化学品的出现,发明,发展,营销承包组织,渠道分享,成本遏制政策,新的用户,市场和渠道,代理,制造和供应链,销售与营销,研发承包,生物制药公司,股东价值,企业价值链的重新定义,制造承包,5,4,3,2,1,新技术,第29页,变革将涉及到制药运作链的每个部分并反映在成本降低, 效率优化和服务质量提高,资金,信息技术,人力资源,硬件设施,管理模式/ 集团关系,法规, Business Value Chain 企业营运价值链 ,重要运作,基础设施,业务发展 研究与开发 产品及执照 临床研究/ 官方批准 产品管理,生产计划/后勤 生产/质量保证 建立/管理供应链,市场研究/策略 产

14、品策划/投放 市场宣传,销售管理 销售 定单管理/发货与运输 建立/管理分销网络 客户服务/支持,领导力管理,第30页,BBB组织结构特征,根据端到端流程界定主要职能分工 强化内部审计功能，推动和支持全方位的成本控制 一个独立部门关注于运营标准的建立和维护 服务性组织靠近客户并提供便利的服务 组织结构较扁平，分工明确 决策权和控制点明确定义 必要信息分享,第31页,目录,组织架构和工作设计指导原则 BBB组织结构 对BBB组织结构的评估 高层组织改造的建议 营运部 市场与销售部 财务部/内审部 信息技术部 人力资源部/行政部 重要工作职位设计介绍 组织改造过渡计划 附件,第32页,该报告背景说

15、明,BBB的年规划的实施从目标理念到实际必须在运作的各个环节化虚为实变成可实施的计划、流程、政策, 以下的分析与观点将从组织角度阐述组织结构的改造在今后5年内如何为BBB实现其营运目标服务，不是对当前组织结构的否定 以下的评论是将目前组织结构与国际同类行业的作法比较后的评估，而不是对细部岗位设置的调整 报告最后的建议结构是遵循公司高层着眼于国际化和发展之需要的原则，没有考虑能力的因素 组织结构的改造应逐步根据BBB自身的条件进行，必须考虑能力的因素，不宜一步到位,第33页,BBB目前的组织结构,第34页,对BBB目前组织结构的分析,高层组织架构不扁平，机构分支的设置没有反应企业的主要竞争能力分

16、类。重要管理位置同时兼管业务发展与後勤行政事务， 对於”以市场为导向，以客户为中心”的任务目标无法全力以赴 各部门缺乏对本部门核心能力与作用的清晰定位， 部门内单位设置存在随意性， 因人置事的情况时有发生 公司組織各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直和水平的报告及协作关系缺乏正规的运作模式, 随机指派多，中下层面对多头管理 车间岗位工作内容设计分类过细，后勤重复，导致的職責劃分分散，工作内容、执行方式和完成标准因人而异 岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致人力需求缺乏科学的分析与预测， 人员安排以领导者主观印象及感觉为主，缺乏预算机制,第35页,高层组织架构不扁平，部门的设置没有反应企业主要竞争能力专业功能。管理人员同时兼管业务发展与后勤行政事务，会影响了核心能力的发展,难以聚合部门核心能力， 影响部门整体发展及长期目标的实现， 相对的也会削弱企业核心能力的发挥，对於”以市场为导向，以客户为中心”的任务目标无法全力以赴 人力与管理资源薄弱， 难以实现资源的合理应