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1、2002年11月18日星期一,2002年11月18日星期一,过程再造、组织 变革与绩效改进,苏 米 特 拉 杜 塔 让-弗朗索瓦曼佐尼,著,中国人民大学出版社2001年月10第一版,2002年11月18日星期一,第一单元,过程再造 组织变革 绩效改进,2002年11月18日星期一,引 言,经理们面临的挑战： 如何使企业获取持续的进步,2002年11月18日星期一,许多企业为变革计划投入了大量的资源，然而毕竟没有维持多少时间，就重新回复到原来变革前的状态。即并没有获得永久、持续的成功。 事实上，我们确实很少可以见到长期、持续、成功的变革。,2002年11月18日星期一,几种未能实现预期目标的类型
2、,2002年11月18日星期一,本书的主题,如何实施变革过程从而使企业获得持久的进步。,2002年11月18日星期一,变革：绩效改进的探索,当今的绩效改进计划自身也正在变成一个过程。 绩效改进已不再只是被看做一个项目，而日益成为一种对于公司的关键过程进行分析和从根本上再定义的持续的努力。这种努力最终的目的在于获取并保持显著的绩效成果。,2002年11月18日星期一,变革的框架结构：7S模式,1、产生于二十世纪七十年代后期。 2、强调：为了理解组织变革的机制并制定绩效改时计划的目标，一个组织必须在七个方面（7Ss ）达到一致和平衡。 3、7Ss:strategy;skills; shared v
3、alues; structure;systems; staff;style.,2002年11月18日星期一,7S模式概述之一,1、战略：旨在获得持久竞争优势的一系列连贯的行动方案。 2、技能：组织作为一个整体所具有的独特的能力，这种能力区别于个人所具有的能力。 3、共享的价值观：在组织中典型的、为大多数成员所认可的关于（公司的或个人的行为）正确与否、是否值得嘉许的看法及基本的原则与概念。,2002年11月18日星期一,7S模式概述之二,4、组织结构：表明任务的分工与合作关系的示意图及相关概念与资料。 5、系统：做事情的过程与程序。 6、人员：组织中的人员是就公司的统计人口而言的，要考虑人们的技
4、术和能力。 7、风格：管理者群体在时间利用、注意力和象征性行动方面所表现出来的行为方式。,2002年11月18日星期一,变革的框架结构：安达信咨询公司业务整合模式,战略,业务过程,人员,技术,市场/竞争战略 业务战略 组织战略 信息与技术,组织结构 职位结构与内容 职业生涯管理 领导风格 绩效管理 文化,数字成像 知识系统或 专家系统 通信与网络 交互式视盘 客户服务器与 图形界面用户,关键过程的确定 产出结果的确定 工作流 绩效指标,2002年11月18日星期一,以上两个模式的一个重要的相似之处在于，它们都强调： 绩效改进要取得成功，就必须同时关注组织的多个方面。 这也是本书的一个基本观点。
5、,2002年11月18日星期一,绩效改进的研究,本模式的出发点在于：每一个组织都受到来自于组织内外的相关因素的影响。 外部：经济形势、行业状况、竞争势态、市场情况，顾客需求等。 内部：组织历史、以前变革活动的结果、企业文化等。 这些相关因素突出了组织需要绩效改进的必要性，也展现出了在补入变革是会面对的种种限制。,2002年11月18日星期一,绩效改进计划的目标也会因不同公司的不同情况而有很大差别。 但时，我们的研究和论文表明，成功的绩效改进计划具有共同的特点，这就是： 执着、无情地对组织的多个层面进行重新的思考与革新。,2002年11月18日星期一,行为是由多方面原因形成的,过程,文化与人员,
6、技术,结构与系统,行为,2002年11月18日星期一,文化和人员,在所有绩效改进计划中，公司的文化变革是一个共同的主题。 不管文化转变的程度如何，大多数组织中都有一些共性存在。 （1）都具有对于组织的灵活性和适应新的要求。（CASE：Hallmark的“旅途”主题变革是永无终点的旅程） （2）为了修正一个组织的文化常常在薪酬制度方面进行相应的变革。（CASE:NISSAN年功序列制变为绩效依据；Quantum(USA)绩效考评面向团内而不是个人：Reuters绩效管理变与招揽订户数挂钩为与订户成功数挂钩）,2002年11月18日星期一,（3）顾客通常是推动文化变革的关键因素。（CASE:NIS
7、SAN颁布公司的信念强调必须以市场为导向） （4）都强调必须认识到明确目标、进行根本变革的必要性。（CASE:信托投资银行TSB把目标“成为联合王国第五大结算银行”修正为“在联合一国成为领先的金融产品零售商。）,2002年11月18日星期一,过 程,着重于对于过程的确认和改进是绩效改进计划中的一个广泛而普遍的特征。然而，业务过程架构和范围和程度、=过程变革的本质特征等在不同的组织中却不尽相同。 在我们讨论中，我们将反复强调组织必须将焦点放在它们的核心过程中。但值得警惕两个方面的倾向： 一方面，至今并没有多少组织真正明确地做到全神贯注于辨识它们的核心过程并根据这些核心过程来重新定义其业务。 另一
8、方面，对于核心过程以及适宜的业务过程架构的清晰定义是一个重要的不断进化的过程，需要组织在过程知识和意识上具有一定的成熟度。,2002年11月18日星期一,CASE:施乐公司,二十世纪八十年代中期开始开展质量导向活动时，主要关注的是针对任务的过程辨识和过程改进。随着员工们对于工作过程的熟悉，施乐公司将之扩展至较大规模的职能过程中。以后又进一步扩展至了跨职能和跨组织的过程。不断加深的对于过程的理解使得施乐公司在九十年代初确立了它的核心业务过程架构。 这个架构由三个宏观层次的核心过程所构成：即用户界面过程、后勤保障过程和产品提供过程。这些核心过程为组织勾勒出一个综合的过程架构。这个架构又由76个子过
9、程所构成 ，所有这些构成了施乐公司变革活动的模板。这一过程架构自其导入以来一直在进化之中，它不断地被应用于确立新的管理职位和职责，如过程发起人和过程拥有者。 这些核心过程也为在组织中通过职能过程团队和促进文化变革来向人们赋权提供了一个舞台。,2002年11月18日星期一,绝大多数组织在明确它们的业务过程架构方面并不像施乐公司那样完全和系统。一般来说，它们大多只是辨识一两个重要的高层次过程并对之加以改进。 例如：Hallmark选择了导入新产品过程。对过程的改进是通过减少非增值环节和组建跨职能的工作团队来实现的，这一改进使得公司新产品面市时间由三年左右缩减为不足一年。,2002年11月18日星期
10、一,过程变革的范围很广，从对于现行过程的理顺高速渐进式改革）至建立全新的过程（过程创新）。 无论是营运方面的过程还是管理方面的过程，在变革中二者都会涉及到。 注意：无论组织绩效改进计划的开始状态和性质如何，对于如何将组织的注意力和精力集中在顾客身上这一问题而言，过程概念是非常有用的。 对相关过程的再设计能够极大地提高所提供给顾客的价值，并有效地增加组织整体的效果和效率。,2002年11月18日星期一,结构与系统,大多数绩效改进计划都伴随着在结构和系统方面的重大变革。这些公司的经验中都有一个共同的主题： 强调跨职能的工作团队。 许多组织如日产、霍尔马克、贝尔等都成立了跨职能的团队来帮助过程的重新
11、设计。对于跨职能团队的重视要求在技术、教育、绩效等多方面进行本质上的重大改变。 以上所述公司都改造了它们的劳动人事制度以便与这些新的职位和职责相协调。 其效果十分明显，它在时间、成本和质量等方面带来了显著的改进。,2002年11月18日星期一,许多跨职能团队是为某一时期就某一特定的改进活动而成立的。但是也有些公司如施乐、昆腾等着重于采用永久性的跨职能业务团队，由这些团队对选定的业务过程负起自始至终的责任。这些变革常常是根本性的。 但是这也会产生一些重要的问题。,2002年11月18日星期一,向跨职能团队的转变与向扁平化组织墨迹的趋势是一致的。 在所有公司中，职位的重新定义都是结构变革的一个组成
12、部分。 对于计划的一致而有效的沟通和最高管理层的大力支持是非常重要的。,2002年11月18日星期一,信息技术： 已成为公司绩效改进计划中的核心构成,今天的公司已经认识到并高度重视这样一种要求： 即必须用企业经营目标来统领信息技术的需要并根据经营目标和预期的变革来选择信息技术解决方案。 利用新的信息技术只是为了使现有的业务自动化绝不是一种实质性的长期增值的做法。 CASE：在许多公司中，支持现行工作过程的信息系统是支离破碎的，如贝尔-大西洋公司中完成一次新的服务任务要跨越27个不同的信息技术系统。,2002年11月18日星期一,前景展望,2002年11月18日星期一,成功的绩效改进计划都具有这
13、样的特点： 它们同时从组织的多个方面进行协调一致的变革。 成功以这样一种能力为基础： 即创造一种能够激励人们以预期方式行事的条件的能力。,2002年11月18日星期一,第二单元,核心过程 & 绩效改进,2002年11月18日星期一,传统的组织结构图,2002年11月18日星期一,传统组织结构图的优缺点,优点： 简单明了，每个人可以明确自已的位置以及与其他部门或个人的相对关系 缺点： 没有表示出顾客或市场，即只能供内部使用，目标是组织的员工，而忽略了最真实的事实：组织是为了顾客创造价值而存在的。即：没有反映出不同部门如何以过程的方式相互协作，从而为顾客创造价值的。,2002年11月18日星期一,
14、作为一种沟通与说明的工具来说，组织结构图是成功的，但是这种成功的代价之一是在一定程度上造成了人们对组织整体工作过程的割裂，最终导致在产品质量成本和为顾客创造价值的及时性方面产生问题。,2002年11月18日星期一,公司典型的职能结构并非顾客所期望的！,研究 开发,技术,销售,过程流,顾客,价值,2002年11月18日星期一,正如上图所述的，一方面顾客和员工都不愿意从一个职能部门跑到另一个职能部门；另一方面，职能碉堡的存在使得所有的跨部门决策都被推到了组织的更高一级。 这极大的降低了企业的反应能力！,2002年11月18日星期一,CASE：在施乐公司法国,法国施乐公司，有8个地区性的组织负责销售
15、，服务则由另外一个单独的职能部门负责，它直接向分管总监汇报。 对于销售人员，他们的思维方式是：“只要卖出去就万事大吉”，他们没有动力去关注售后的顾客关系；同样，服务人员在访问大量顾客时收信到大量的有价值的信息，但却很少将它们传递给销售人员，一旦销售和服务部门之间发生什么冲突，决策就不得不推到更高一层的主管理那里！,2002年11月18日星期一,面对法国施乐公司的问题你有什么锦囊妙计？,2002年11月18日星期一,面对日益激烈的竞争压力、不断提高的顾客需求和不断缩短的经营周期，经理们不得不对组织的结构和系统进行认真的思考：,2002年11月18日星期一,剧烈的变革已是大势所趋！,2002年11
16、月18日星期一,核心流程图,核心流程图被用于展示从过程角度来看组织的观点。下图表示出了组织的一般性核心过程。,产品/服务,顾客管理,资源管理,供应商,顾客,核心过程,2002年11月18日星期一,组织定义其核心过程的方法,内视法： 观察组织现在正在做什么。 外视法： 从顾客或市场的需求出发，定义组织为了满足顾客或市场的需求方兴未艾当做什么。 注意： 在针对核心过程采取任何有意义的行动之前，两种观察必须协调一致。,2002年11月18日星期一,核心过程的定义方法示图,核心过程,内视法,外视法,将活动合 成为过程,反复将过程合 理化并进行验证,反复改进过程 并进行验证,寻找满足顾客 的过程和活动,顾客的真 实的需要,顾客,需要,2002年11月18日星期一,CASE：德州仪器公司的核心流程图,市场
