组织中的个体心理与行为概述

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1、第四章 组织中的个体心理与行为,科信软件学院 信息管理与信息系统专业,2,第四章 组织中的个体心理与行为,第一节 个体与组织的关系 第二节 组织承诺 第三节 组织社会化 第四节 组织公民行为,3,引例:毕业后的第一年 小王和小林是一所名牌大学的同班同学，大学毕业后，两个人分别去了两家公司工作。一年过后，两个同学聚会的时候，互相发现对方都已经从公司离职了。于是两个人就交流了一下各自的经历: 小王一开始时满怀憧憬地去了一家著名的大公司，他满以为公司会对自己委以重任，可是谁知道领导只让他做一些很简单的工作。他认为自己在那里没有受到足够的重视，于是工作积极性不高，后来就不想再干下去了。 小林是一个很踏

2、踏实实、认真敬业的人。他虽然在一家规模不是很大、也不大有名气的公司里，但是公司的业务非常繁忙。他投入地工作，一年下来，他取得了非常优秀的业绩，比自己原定的业绩目标超出了一倍，成为同事申的饺饺者。但是，到了发奖金的时候，他才发现自己并没有得到相应的奖金，而有些绩效不如自己的人反而得到了更多。 从上面的例子中，我们可以发现，当一个新员工进入公司的时候，他们往往怀有某种期望，如小王期望得到有挑战性的工作，小林期望自己的努力在工作中能够得到回报。,4,这些期望有的时候与组织对他们的期望可能是不一致的。很多公司的管理人员都认为新毕业的大学生刚进入公司工作的时候往往对自己有过高的期望，总认为自己能够做很重

3、要的事情。组织和员工各自的期望之间的一致程度，员工的期望在组织中是否能得到满足，对员工在组织中的行为起到很大的影响。 第一节 个体与组织的关系 由于组织行为学中有关个体心理与行为的研究是在组织的背景下展开的，因此组织行为学中很多研究内容都是关于个体与组织关系。组织是由很多个体组成的。当我们努力探索组织中的个体行为特征以及个体行为对组织的影响时，就会发现其中一个很重要的变量就是心理契约。,5,一、心理契约 1.心理契约的概念 心理契约的概念最早是在20世纪的20年代美国的心理学家阿吉里斯在其所著的理解组织行为中提出的。而有关心理契约问题的研究在20世纪80年代中期以后蓬勃兴起。 1962年，莱文

4、森等人深化和发展了心理契约的概念，认为心理契约是雇主与雇员之间事先约定好的没有明确说出的双方各自对对方的期望。 后来还有很多学者提出心理契约的定义，这些定义大体分两类。一类定义认为心理契约有个体的心理契约和组织的心理契约两个层次。,6,沙因认为，组织内部存在着心理契约。 在组织中，每个成员与管理者之间，以及与其他成员之间，任何时候都存在没有明文规定的一整套期望，这就是心理契约。 卢梭认为心理契约是关于个人与组织双方责任的信念。 卢梭指出，心理契约是指雇员个人以雇佣关系为背景，以承诺、信任和感知为基础而形成的关于个人与组织双方责任的信念。 结合不同学者提出的各种定义，我们将心理契约定义为: 个体

5、与组织之间隐含的没有明文规定的双方各自的责任以及对对方的期望。 2.心理契约的作用和影响 心理契约在组织中的作用主要有三个方面: 第一，可以减少雇佣双方的不安全感。 因为正式协议不可能涉及雇佣关系的方方面面，而心理契约可以填补正式协议留下的空白;,7,第二，可以规范组织成员的行为。 组织成员以自己对组织所负的责任来衡量自己对待组织的每一行为，以其作为调节自己行为的标准; 第三，可以使组织不断地审视自己对员工所承担的责任和自己满足员工需要的程度，更好地提高组织对员工的吸引力。 虽然心理契约与正式的员工雇佣契约不同，它并没有被正式地通过文件表达出来，但它确确实实存在着并且对个体与组织的关系产生明显

6、的影响。 契约双方中任何一方的期望没有实现，就会产生不满、怨恨、气愤等情绪反应，信任与真诚将被打破，而且很难重建。 心理契约的打破将降低个体的工作满意度、生产力和继续留在组织中的愿望。对组织来说，由于员工的欺骗或背叛而造成的心理契约被打破将会降低组织的绩效。,8,3.心理契约的内容 在不同的时代背景和雇佣关系中，心理契约有着不同的内容。在过去相对稳定的组织环境中，员工期望组织能够为自己提供稳定的工作机会，组织则期望员工忠诚，希望员工长期留在组织中。 在当今充满变化的组织环境中，员工和组织之间对稳定和忠诚的期望不再是心理契约的主要内容，员工不再期望工作稳定，组织也不再期望员工一辈子为自己服务。

7、心理契约的具体内容千差万别。图3一1提供了一个心理契约内容的例子。,9,10,心理契约对双方的影响是相互的。 公司期待的问题是员工为公司做出更大的贡献，不断提高个人绩效;反过来，当个体做出高的绩效表现时，他们会期待着得到更多的回报，包括薪水、工作安全感、尊重、挑战性的工作机会以及培训发展等。 对于公司来讲，它所关心的问题是:“如何使组织中的个人贡献最大化“如何使组织中的个体接纳组织对他们的期待和组织的规范;而对个体来说，他们关心的问题是:“我将怎样从组织中得到满意和报酬“我将如何管理我的职业生涯以实现个人的成长与发展“我怎样才能既满足组织的期望又能拥有属于我个人的生活。 4.心理契约的动态发展

8、过程 舍伍德和格莱德威尔提出了一个有关组织与个体心理契约的模型这个模型描述了心理契约的动态性特征，并且提出了对减少由于期待发生变化而导致的不良结果的建议。 它也提供了一个在日常工作情境中持续不断地对心理契约进行管理的框架，如图3一2所示。,11,12,(1)共同沟通协商:组织与个体之间建立心理契约的第一个阶段是共同沟通，了解相互之间的期望，进行协商。如果在这个阶段，组织的期望和员工的期望能够达成一致，就可以基于共同的期望建立心理契约。反之，则无法建立起心理契约，组织与员工的关系就会终止。 （2)澄清角色与建立承诺:员工和管理者都分别认清自己的角色所应该承担的责任和拥有的权利，并且相互理解和接纳

9、对方的角色。 (3)稳定期:是一个组织和员工都各自遵守业已建立的心理契约履行各自职责的阶段。双方的观念和行为是协调一致的，较少发生冲突，而且表现出较高的生产力和效率。 (4)关键选择点:当环境中一些因素发生变化，组织与个体原有的期望也会发生变化，当期望变化所产生的差异达到一定程度时，组织与员工都面临着一次选择，这就是一个关键选择点。这个关键选择点是心理契约管理过程中一个早期的警告信号。当面临关键选择点的时候，有几种可能的发展情况。,13,一种情况就是自动恢复到稳定期，另一种情况是员工与管理者进行沟通，将自己的困难告诉管理者，双方重新建立期望，对心理契约进行调整，还有一种情况就是员工没有和管理者

10、进行很好的沟通或者管理者拒绝对员工的工作进行调整，这样双方的心理契约就会受到威胁，也就是问题升级，进入下一个阶段。 (5)共同期望破裂:如果关键选择点的问题不能得到有效的解决，组织和员工双方的共同期望就会破裂，双方都会产生模糊和不确定感，产生怨恨和焦虑。 (6)至关重要的抉择点:由于一些先前积累下来的矛盾冲突没有得到很好的解决，组织和员工双方的对立情绪不断发展，而且往往是由于出现了某个更为严峻的问题，组织与个体的心理契约处于一个存亡悠关的抉择点。 如果在双方期望的冲突没有得到解决，心理契约就将会崩溃，没有任何挽回的余地。 在这个至关重要的抉择点，组织和个体双方面临着三种选择。 第一种情况双方经

11、过沟通了解了事情的本来面目，各自承担起对问题的责任，客观理智地解决问题，在原有的心理契约基础上形成新的心理契约。,14,第二种情况双方被迫进行重新协商，重新沟通双方的期望，例如可能是在更高管理层的要求下进行的。 第三种情况问题没有得到解决，双方带着怨恨终止关系，例如员工离职。 二、激励一贡献模型 徐淑英等人在1997年提出了一种新的描述员工与组织关系的理论模型。这种理论基于员工对组织所做出的贡献和组织用来获取员工贡献所做出的激励，将员工与组织的关系概括成四种形态。按照员工与组织之间贡献与激励的交换的平衡性程度，这四种关系形态中有两种表现的是员工与组织之间平衡的交换关系，另外两种表现的是员工与组

12、织之间不平衡的交换关系。 1.平衡交换关系 (1)“现货交易“式关系 员工与组织之间的关系基本是一种经济交换关系，即组织为员工提供短期的经济性的激励，员工为组织做出特定的贡献。在这种情况下，员工的职责和组织的报酬都有清晰的界定，员工不必做出额外的贡献，组织也不用提供额外的回报。这种员工一组织关系被称为 “现货交易“式的关系。,15,这种员工与组织关系适用于某些类型的工作，主要是那些员工的贡献能够清晰的界定和衡量的工作，但是不适用于环境的不确定性比较高并且内容经常发生变化的工作。 (2）相互投资关系 有些工作比较复杂，工作职责很难清晰界定，工作内容时常变化，在这种情况下员工与组织之间的交换关系不

13、是单纯的经济交换关系而是经济交换和社会交换的结合。 社会交换与经济交换不同的是，社会交换是一种非清晰界定的、更宽泛的、开放性的交换。 在社会关系的条件下，组织为员工提供的报酬不仅仅是短期的金钱报酬，还包括一些内在激励以及对员工职业生涯的投资。 而组织期望员工做出的贡献也超越了基本的工作职责，例如帮助初级员工接受组织安排的工作调动、主动为部门或组织的利益着想等。这样的员工一组织关系被称为相互投资关系。,16,2. 不平衡的交换关系 (1)投资不足型关系 在这种雇佣关系下，组织期望员工承担广泛的长期的义务，但是组织并不对员工进行长期投资。 例如公司在培训和职业生涯开发方面不进行投资，而是仅仅采用短

14、期的金钱的方式对员工进行回报。这种员工一组织关系被称为投资不足型关系。这种雇佣关系通常是对雇主一方更为有利的，因为组织要求员工做出全身心的承诺，却不能对员工的发展做出足够的投入，而且保留了任意解雇员工的灵活性。 (2)投资过度型关系 在某些组织中，组织仅仅期望员工完成界定清晰的工作任务，但是却为员工提供广泛长期的回报。 例如，对员工进行培训，或者做出提供职业发展机会的承诺。这种员工一组织关系被称为投资过度型关系。这种雇佣关系似乎对员工一方更为有利，因为组织为他们提供工作的稳定性和培训发展机会，而他们只需要做好分内工作即可，无须做出额外的贡献。,17,不同的员工与组织关系可能会对员工在组织中的工

15、作表现和态度产生不同的影响。 例如，在现货交易式的关系中，员工仅仅将注意力集中在与报酬直接相关的界定清晰的工作任务上。现货交易式的员工与组织关系能够促使员工较好的完成分内的工作任务，但是不能激励他们主动做一些职责之外的事情。 而在相互投资型关系下，员工则愿意为组织做出一些额外的工作贡献，比如说表现出组织公民行为。 徐淑英等人的研究表明，在相互投资型和投资过度型的员工，其任务绩效、组织公民行为和组织承诺水平均高于在另外两种员工一组织关系下的表现。 三、个人组织契合度 个人组织契合度的概念 个人组织契合度主要是用来描述员工个人与整个组织的相容性程度。组织中的个人具有不同的个性特征，对环境有不同的偏

16、好，而组织也具有不同的文化和气氛，个人与组织的契合主要就是指员工个人的特征或偏好与组织的文化和气氛是否相一致，也就是个体人格和组织人格之间是否协调一致。,18,.个人一组织契合度理论的管理实践意义 从个人组织契合度理论出发，在管理实践中有以下值得注意的问题: (1)不同类型的个体会被不同类型的组织所吸引。 个体在寻找工作的时候会主动选择那些具有与自已的价值观和行为风格相一致的组织文化的组织。例如，一个组织具有较强的论资排辈的文化，而且为员工提供一种工作稳定感，另外一个组织则强调的是绩效导向的价值理念，根据竞争优胜劣汰。 有的员工偏好第一种类型的组织，因为他们偏好这种较为稳定、风险较小的环境，而有的员工则偏好第二种类型的组织。因此，个体在选择工作机会时会尽可能地获取关于组织文化的信息，从而争取进入那些与自已在文化上有契合度的组织。 (2)员工与组织在文化或价值观方面的契合度。实际上，大多数组织在招募和甄选新员工时，都会将个人组织契合度的问题考虑在内。招聘者不仅仅要考察职位候选人在工作能力、工作经验等方面与工作职位的相符合程度，而且更重要的是考察职位候选