市场进入战略概述

《市场进入战略概述》由会员分享，可在线阅读，更多相关《市场进入战略概述（42页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第4章 市场进入战略,一、间接出口 二、直接出口 三、技术转让 四、技术许可 五、其他非股权形式 六、合资企业 七、独资企业 八、战略联盟,在目标市场选定之后，“市场进入战略”要回答的问题是两大问题： 一是产销活动的布局问题在哪里生产，到哪里销售？ 二是 产销活动的控制问题谁来组织，谁来协调？,迪斯尼乐园的东京模式和巴黎模式 1984年：迪斯尼集团迈出跨国经营的第一步，开设东京迪斯尼乐园。 方法：自身不投资，不参股，采用向日方技术转让，收取转让费和管理服务费的进入方式，由日方的东方地产管理公司投资建造和经营东京迪斯尼乐园。迪斯尼集团收取门票收入的10%和园内商品销售额的5%。 结果取得了预想不

2、到的成功，到1990年时，游客人数已经达到每年1400万人次，超过了美国加州迪斯尼乐园的游客人数。,巴黎模式：1992年，采取股份（ 49% ）合资的办法，投资18亿美元，在巴黎郊外开办了占地4800公顷的大型游乐场。但经营至今并不理想。 原因：进入时机。不当的方式。 1984年，日本经济腾飞之后，日本的消费者刚刚开始有闲暇时间和度假的额外收入。（已富未闲） 1992年，欧洲大多数国家收入已经很高，闲暇时间的支配方式和娱乐习惯已经形成。 所以，市场进入方式的选择，是跨国经营成败的关键问题，也是国际商务研究的前沿课题。,市场进入方式的主要种类,贸易公司,出口管理公司,国外公司分部,国外分销商,分

3、销代理人,企业直属国外营销分部,技术转让 特许经营,合资经营 独资经营,企业控制程度,低,高,“拖挂车”出口,国外生产,直接出口,本国生产,间接出口,一、间接出口,国内企业,国际贸易公司或 国外企业在本国的分支机构（国内）,国外市场,国内完成交易,买卖,优点：出口方风险小；不必了解市场也不必配备专业人员。 缺点：企业卖出产品后就失去了对运输、价格、分销、服务的控制权；出口方获利少。,国内企业,委托代理,国际贸易中介机构 （国内）,国外商人,佣金或出口费用或底数加佣金,优点：企业不必配备相应专业人员；熟悉国际市场的中介机构能够提供专业服务。 缺点：企业失去对别国产品销售和服务的掌握，不能与顾客建

4、立良好的关系；中介机构的选择是国际市场开拓是否成功的关键。,二、直接出口,制造商,国际市场的中介商（海外经销商、海外代理商),设立海外分支机构,最终客户,优点：能够控制产品的分销和销售；中介商负责寻找顾客、运输货物和提供服务，为出口商节约了在别国市场建立据点的巨大成本。 缺点：分销商经常在同一行业代理几家企业的出口业务，使得分销商向每位客户提供的服务不够尽力。,三、技术转让,指用签订合同的方式，向技术购买方提供生产该出口产品所必需的技术和专利，然后由出让企业向使用方收取相应的费用和报酬。 几种情况下使用： 1、企业缺少“市场内化”的经济和组织能力，无力或无意于该技术的商业性生产开发。 （注：市

5、场内化如果技术转让的交易费用太高，利用市场来实现技术价值会很困难，只能把技术在交易双方之间的转让纳入到同一组织体系之内，把市场内部化。）,如；微软公司比尔盖茨向国际商用机器公司出售计算机操作系统（MS-DOS)的使用权：国际商用机器公司每出售一台计算机，向比尔盖茨交纳一笔技术使用费。（保留知识产权，出让使用权） 如科研单位、高等院校的研究所等可采用此种方式 2、企业虽有市场内化能力，却不具备内化优势。 如大企业在开发关键技术时的“副产品” ，但这些技术是目前企业不经营，将来也不希望进入的领域 如美国电话电报公司（AT&T）的贝尔实验室在50年代发明了晶体管电路，把该技术授权给德州仪器公司。可口

6、可乐把商标授权给服装制造商。,3、用技术转让方式进行市场测试来开发市场。 教训：美国施乐公司发明复印机技术后认为自己无能力开发海外市场，与英国的兰卡公司组织了一个股份50对50的兰卡施乐公司（RX）。在接受转让合同中，施乐向RX转让了在北美洲之外无限期独家出售复印机的权利。失去了进入北美国家以外市场的权利，最后化3亿美元再把出售复印机的权利买回来。 4、用技术转让去占领次要市场,技术转让对技术出让方来说具有战略意义： 据统计：从美国电子技术的基础科研开发成功，到日本企业商业性生产开始，其间的时间间隔只有一年半；美国60%的专利在4年内就被竞争对手用“逆设计”解破，发明了更高效的代用技术。 用技

7、术转移的方式可以快速占领大面积市场，形成“先入为主”的技术标准优势，为开发下一代或相关产品打下基础。,美国苹果电脑采取的是技术垄断方式：不向任何企业转让其独家电脑技术，对任何企图仿制苹果电脑的竞争对手采用诉诸法律的办法。所以苹果电脑除了苹果电脑公司一家以外都不能生产。凡要购买苹果电脑的用户和消费者必须向苹果公司一家购买结果：价格贵。 美国IBM的个人电脑上市后，公司对于大量仿制IBM技术标准制造的杂牌“IBM兼容机”的杂牌公司采取了不闻不问的沉默纵容态度，导致了杂牌IBM兼容机在市场的泛滥。结果:虽然抢了一部分市场，但也造成了IBM技术标准的普及，使得IBM标准成为行业标准，迫使计算机软件生产

8、商面向IBM机开发软件，二苹果电脑市场的相对萎缩。,四、技术许可,1、许可证经营 颁发许可证企业（许可方）允许另一家企业（被许可方）有偿使用其专利、商标或者其他知识产权生产商品。 优点：企业允许当地公司经营，可降低投资成本。在遇到市场进入障碍的情况下，是非常有效的方式。 缺点：很难确保被许可方严格遵守合同；培养竞争对手。 限制性措施的使用。,2、特许连锁 总部同加盟店铺签订合同，特别授权其使用自己的商标、服务标记、商号和其他为总部所独有的经营技术，在同样的形象下进行商品销售及劳务服务。 加盟店对店铺拥有所有权，但经营权集中于总部，并按销售额或毛利的一定比例向总部支付报偿。商号等企业象征的使用、

9、经营技术、营业场合和区域)，以营业合同的形式授予加盟店在规定区域的经销权和营业权。加盟店则交纳一定的营业权使用费，承担规定的义务 。,五、其他非股权形式,1、管理合同指企业根据与国外目标企业签订的合同全权负责合同期内该外国企业的全部业务管理，并根据合同收取一定的报酬。 2、服务合同指通过订立合同为各位企业提供财务、营销、人员培训或其他方面的有偿服务。 3、交钥匙工程指东道国同意把所有的细节（设备安装、试车、初步操作）移交给跨国公司，其中包括对经营人员的培训，一旦合同期满，就得到了已经可以全面经营的工厂“钥匙”。这是向其他国家出口生产性技术的手段。 在炼油、化工、医药、金属加工行业十分普遍。 进

10、一步发展就是BOT（Build-Operate-Transfer）,六、合资企业,合资企业是只有两个或两个以上的独立企业共同出资拥有而成立的企业。 1、合作生产原材料和零配件,A/B,A,B,合资企业向各自母公司供应原材料、零配件,母公司在成品市场上是竞争关系,2、合作科研合营各方的母公司向合营企业提供科研人员、科研经费、科研设施，合营公司向母公司提供科研成果。,A/B,生产,科研,科研,生产,公司A,公司B,科研发明成果,科研人员,科研人员,3、营销性合营一方出生产技术（有时也出资金），一方出市场营销经验和渠道网络。如北京的肯德基、上海的施乐复印机；美国柯达照相材料在日本的营销等。,A,B,

11、A/B,国外母公司,本地母公司,在B公司当地市场销售,资金技术管理,本地营销经验和渠道,国际商务合作成功的十二条要诀：,1、把企业间的合作看成是合作者本人自己的事情。 2、合作需要时间。 3、互相信任和尊重是关键。 4、合作成功的关键是互利。 5、尽量把合同写得细致、具体、严密，不要回避双方的冲突之处，不要把敏感问题、棘手问题留待以后再说。 6、合作期间情况必然会有变化，对此要有充分认识。,7、尽可能对合作的要求、成果和时间表达成共识。 8、尽可能对合作伙伴在所有层次上都达到商务和人际两方面的了解，形成朋友关系。 9、学习、了解对方的文化。 10、承认、接受这一事实：你的合作伙伴有自己的利益和

12、独立性。 11、即使某一业务问题的安排在你看来是技术性的，仍然要主动取得总公司的理解和支持。 12、有了合作成果与合作伙伴共同庆祝。,七、独资企业,新建企业建立全新的经营设施（绿地策略） 并购在东道国并购现有的企业，利用这家企业推销产品。 优点： 1、当一家企业的竞争优势建立在技术能力基础上时，全资子公司常常是最合适的进入模式。 2、使企业的一对不同国家的经营从事全球战略协调所必需的控制（如利用从一个国家中获取的利润来支持在其他国家中的竞争性攻击行为） 3、实现跨国公司的价格转移。,缺点： 新建企业是成本最高的方法，企业必须承担进行海外经营的全部成本和风险。 并购又会引起文化融合的问题。,八、

13、战略联盟,指与潜在的或实际的竞争对手之间的合作合约。 优点： 1、有利于进入一个外国市场。如：1987年，摩托罗拉与东芝（各自出资近10亿美元）结盟生产微处理器。 2、分担了开发新产品或工艺的固定成本及风险。 3、把企业单靠自己很难开发出来的互补技能和资产结合起来的途径。如2003年，微软公司与东芝公司结成联盟开发契入式微处理器。 4、有助于企业建立有益的行业技术标准。,高,高,低,低,风险程度,控制程度,间接出口,直接出口,技术转让,海外销售分部,独资,跨国投资,合资经营,美国沃顿商学院的盖廷能提出：选择市场进入战略的关键是确定合理的跨国经营的“控制程度”。他根据控制程度的不同，把市场进入战

14、略方式分为三类17种。 1、“高控制”进入方式（多数股权） 百分之百独资控制； 本企业占绝对多数控制股，多伙伴的合资公司； 本企业占绝对多数控制股，少数伙伴的合资公司； 本企业占绝对多数控制股，一个伙伴的合资公司；,2、“中控制”进入方式（均衡股权）： 几个合营伙伴共同控制，多伙伴的合资公司； 几个合营伙伴共同控制，少数伙伴的合资公司； 百分之五十对五十的对等合资； 合同制合营； 管理合同； 范围有限的独家经营（技术转移、独家分销商）； 特许经营； 范围有限的非独家代理合同； 范围不限的独家代理合同。,3、低控制方式（控制权分散） 范围不限的非独家代理合同； 本企业占少数控制权，多伙伴的合资公

15、司； 本企业占少数控制权，少数伙伴的合资公司； 本企业占少数控制权，一个伙伴的合资公司；,富士施乐合资企业的演变,成立背景：60年代日本不允许外国公司建立全资子公司。1962年美国复印机商施乐集团与日本最大的胶卷产品制造商以25/75的各方组成合资公司：施乐把静电印刷术专有技术授权给富士施乐，作为交换，富士施乐支付施乐出售复印机5%的净销售收入。 1、富士施乐追随施乐在美国开发的大型高容量复印机，高端复印机以昂贵的价格出售，但遭遇佳能和理光的竞争。迫使富士施乐开发它的第一台本地的复印机FX2200，这是当时世界上最小的复印机。,2、富士施乐开展全面质量控制运动（TQC），其第一个成果是FX35

16、00，1979年打破了日本复印机销售的记录。 3、80年代早期，富士施乐在日本复印机排第二（20%-22%)的市场占有率。相反，施乐在美国面临种种困境。为此，施乐开始在美国销售FX3500，TQC 所带来的好处使施乐大开眼界。 4、1983年，施乐全面引进TQC，并对供应商进行全面培训。 5、1985年和1986年，施乐开始关注其新产品的开发过程。目标之一：是按不同国家的不同市场条件量身设计产品，同时也包括大量的全球标准化的部件。 目标之二：是缩短从新产品设计到投放市场的时间。 其成果是开发出5100型复印机，使施乐在90年代的地位得到显著改善。,“市场进入战略”的选择流程图,开始,特殊资产优势,特殊资产 内化优势,停 止,技术转让,转让价格？ 转让条件？ 终止条件？,1、企业是否具有,2、企业是否具有,否,否,是,是,产地优势 何在