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1、市场营销成本的预测与控制,课程大纲,第一讲：营销成本预测与控制案例 通过目前比较流行的五个行业5个案例的实战讲解，导入营销成本的概念；以市场营销改造报告作为课堂作业。 第二讲：营销成本与控制基础知识 讲授以盈利能力为核心的市场营销控制及考核指标；并以广告计划作为课堂作业； 第三讲：利润模式与营销成本管理 探讨高级营销经理寻找利润模式以及营销成本预测与控制的捷径；以营销策划预算作为课堂作业。,自助管理,利润模式,世界级企业,项目管理,市场营销,战略管理,行财管理,人力资源,在世界上任何一个国家，包括美国在内，决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条，真正在GDP中百
2、分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是和在座的大家一样更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传，甚至文化程度教育背景都不高，这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。 我罗卫国不是要帮助财富500强或者中国的500强取得更大的成功，我的责任是帮助在座的您以及那些中小企业，以及不是特别强的公司，帮助他们去转变、成长。,本次课程主讲,目录,主讲老师简介 实战案例 基本原理 利润模式 学员问答,本课程已经推广过的部分地方： MBA班、政府经贸委、企业内训、职业经理班,时间：2001年7月 地点：清华大学职业经理训练中心 对象：全国著名企业
3、高级经理 人数：45人 时间：2002年7月 地点：内蒙古包头市东河区人民政府 对象：区域经济政府官员企业经理 人数：280人,时间：2001年11月 云南昆明浩宏物流集团公司 对象：内训集团全体人员 人数：87人 时间：2002年5月 地点：中国人民大学DBA研修班 对象：企业总经理、高层官员 人数：10人,市场营销售经理首先要改变观念现代企业,高峰期,成长期,考察期,自助管理（国内）,利润模式（中外结合）,世界级企业（国外）,本次课程采取中国亮点“解决管理”教学法,亮点管理语录（01） 壁画、建筑、雕塑是敦煌的三大特色。 天赋、机遇、勤奋是企业家三大法宝。 对于处于高峰期的企业，最好用一套
4、自助管 理模式、安排好的职业经理去管理； 对于处于成长期和考察期的企业，企业领导 者最重要的是寻找它新的利润模式。,战术问题 企业家心里的企业是三个企业： 处于高峰期的企业（3年以前创办的 ） 处于成长期的企业（1年以前创办的 ） 处于考察期的企业（3年以后创办的 ） 战略问题 企业家最重要的是筹划未来（ ） 高峰期的企业怎么延长它的高峰期？（ ） 成长期的企业怎么创造它的利润点？（ ） 考察期的企业怎么进行投资的决策？（ ）,中国亮点解决管理教学法首创人简介,党和国家领导人、全国人大副委员长程思远为中国亮点丛书编委会主编、中国亮点管理课题组组长罗卫国题词。,中国亮点（管理）课题组组长“爱心学
5、者“罗卫国简介 罗卫国老师是湖北人，现任中国亮点课题组组长，长期致力于中小企业利润模式的研究，其主持开发并主讲的中小企业管理三部曲：自助管理、利润模式、世界级企业得到近千名企业家、职业经理以及政府官员的好评，他们甚至认为：罗卫国是七十年代出生的一朵奇葩，他以无与伦比的深度、清晰度与课堂上当场解决学员问题的智慧将他有力的概念聚焦于他首创的亮点解决管理教学法，他所讲课内容涵盖的管理原理、实战案例以及全球经济的信息比任何一本书都要多、都要好，凡是他的学员都会发现听他的课程简直就是催发心志！ 罗卫国老师有着近十年的管理工作经验，不仅是跨地区而且是跨行业不停地摸索，可以说是在管理上是“十八般武艺样样精通
6、“。他曾在松滋（农业）高新技术发展公司、香港辉煌（电子）有限公司、国风（文化）集团、涌金（投资）集团、清华大学（教育）职业经理训练中心、亮点（文化）公司、紫星（管理咨询）集团等工作过，并担任过第四届高新技术产业国际周（创业投资推广平台）策划总监、云南浩宏（物流）集团管理模式总设计师、国际著名管理大师中国论坛总负责人、参与策划过TCL（国际）集团、深圳万科（物业）、金种子（酒业）集团、金花（药业）集团、华安国际（旅游）公司、中国教育电视台等许多营销案例和相关活动。 2002年7月，罗卫国老师还应内蒙古包头东河区人民政府的邀请，作为北京专家赴包头讲授区域经济发展课程，并获得当地政府的好评；2002
7、年4月，罗卫国老师还应北京五星环宇的邀请，到北京航空航天大学讲授大学生创业的相关问题。 罗卫国老师虽然工作繁忙，但却心系“公益事业“，有着强烈的社会责任感觉,被媒体称为“爱心学者“。1999年，罗卫国老师作为中国亮点课题组总负责人，联合中国红十会总会、中华慈善总会、中国青年志愿者协会、中华爱国工程联合会联合编辑出版了中国第一套公益丛书中国亮点丛书一套四本，书的扉页有江总书记题词，程思远副委员长还专门为罗卫国老师负责的中国亮点丛书编委会题词：“万众一心 共兴中华“。当前，由国学大师季羡林先生题词、罗卫国老师主编的责任编辑可望在年前出版。 罗卫国老师内训及授课联系电话为（手机）：139101307
8、11 罗卫国老师专题网站：http:/ Email:,案例篇 （引题）,案例一：某物流集团营销成本,亮点管理语录 管理的核心是培训。 管理者和体育比赛中的裁判一样，他严格按 照规则执行公司的管理制度。 规则制定得标准明白、裁判又执法严谨，这场比赛 的结果就没什么争议。 管理跟不上，一是在董事会层面缺一个好的“企业宪 章”，二是在管理者层面缺一个好的“规章制度”；三是 在员工层面缺一个好的”员工手册“。,在座的经理们 您的体会？,案例二：某管理顾问公司的营销成本,案例三：某药品集团的营销成本,YOU BEST,案例四：某投资集团的营销成本,案例五：某报刊的营销售成本,附录：中国传统与营销售文化,
9、管家和管国家 假设善和假设恶 崇尚苦劳和功劳 四大团队 亮点管理语录 相比之下，经验管理好，差在没文本化，企业家需要把过去的经验管理现代管理化，游击队变为正规军； 企业家需要设计师，但更需要总工程师；企业家需要高级顾问，但更缺高级秘书。,课堂作业1：写一个本企业的市场营销改造报告大纲,基本原理篇,一、营销成本在营销学中的位置,市场分析 市场战略 组合战略 计划组织、执行与控制 特殊领域的市场营销,二、营销成本的概念,1：直接推销费用 直销售人员的工资、奖金、差旅费、培训费、交际费 2：促销费用，包括广告每体成本、产品说明书印刷费用、赠奖费用、展览会费用、促销人员工资； 3：仓储费用，包括租金、
10、维护费用、折旧、保险、包装费、存货成本等； 4：运输费用：包括托运费等。如果是自有的运输工具，则要计算折旧、维护费、燃料费、牌照税、保险费用、司机工资等。 5：其他市场营销费用，包括市场营小管理人员工资、办公费用等。,企业的总成本=营销成本+企业的生产成本,三、赢利能力的考察指标,1：销售利润率=本期利润/销售额X100% 销售利润率=税后息前利润/产品销售收入净额 2：资产收益率=本期利润/资产平均总额 资产收益率=税后息前利润/资产平均总额 3：净资产收益率=税后利润/净资产平均余额 4：资产管理效率： 资产周转率=产品销售收入净额/资产平均占用额 存货周转率=产品销售成本/存货平均余额
11、资产收益率=资产周转率X销售利润率,四、效率的控制（1）,销售人员效率控制,销售访问 会晤时间 平均收益 平均成本 招待成本 拜辞销售访问的百分比 新顾客数 丧失的顾客数 销售成本占销售额的%,叛军防止策略,效率的控制（2）,广告效率控制 广告两性策略 金种子,1：接触千名购买者所花的广告成本 2：对每一媒体注意阅读的百分比 顾客对广告内容和效果的意见 广告前后对产品态度的衡量； 受广告刺激而引起的询问次数,效率的控制（3）,促销效率控制,由于优惠而销售的百分比； 每一销售的陈列成本 赠券收回的百分比； 因示范而引起询问的次数,效率的控制（4）,分销效率,企业存货水平、仓库位置及运输方式进行分
12、析和改进，以达到最佳配置并寻找最佳运输方式和途径。,五、成本预测：政策与实施,产品政策 1：产品生命周期 2：产品差别化 3：产品线 4：品牌的基本知识,价格政策 1：价格基础： 价格制度 政策、战略 地区性价格政策 产品生命周期与价格 流通渠道与价格 2：决定价格的因素 信息 制定价格的方法,政策与实施,流通渠道政策 销售渠道的形态 基本销售渠道政策 物流问题 物流的诸功能,促销政策 广告 公共宣传 销售促进 人员销售,广告的预测与控制,课堂作业（二）：写一个本企业的5秒标版广告,写出你企业的广告词： 集体创作一个新的广告词：,利润模式篇,30种利润模式,七大类共30种 巨型模式 价值链分拆
13、模式 客户模式 渠道模式 产品模式 知识模式 组织模式 亮点诊断： 1：这种模式是如何触发的？ 2：这种模式在多长时间发挥作用？ 3：竞争者有哪些选择、可以采取什么举措？ 4：最明智的举措是什么？,多样性： 电脑行业：价值链分拆 中间的陷落 渠道多样化（邮购、连锁） 从产品到解决方案的转化 渠道压缩（DELL） 行业标准 钢铁：趋同（首钢、红塔） 从产品到解决方案的转移 价值链分拆 变体： 周期：齿轮（技术转移：航空10年、计算机3年）,1：无利润模式,行业年景好的时候获得的利润减去年景不好的时候利润等于零或者负利润。 原因（1）行业内同样的商业设计过剩（2）出人意料的撤走利润支柱或者支持系统
14、，行业竞争者本来一直依靠它来补偿使用同样商业设计所造成的风险。 5种表现形式：（1）所有船只共同沉浮、房地产、（2）成本将不段下降、金融业（3）避免真正的竞争、价格管理、反倾销（4）有人离开本行业（5）理智的客户。 悖论：另人难以置信的复杂技术、不是追加的投资和完全没有经济汇报全部结合在一起。 涉及的行业：消费电子品、个人电脑、家庭财产保险、芯片、环境改良；排队：汽车、多种化学产品、传统银行、许多公共事业。 国际：英特尔1985年放弃 国内或者我所经历的：香港辉煌电子,我的行业有没有变成无利润带的危险？ 我的行业中是不是所有的竟争者都采用同样的企业设计？如果是，到目前止行业维持盈利的支柱或者利
15、润支持系统是什么？ 我的行业中某个主要部分或者主要客户是不是处于无利润带？ 这个行业中我的公司在哪些领域可以盈利？ 客户的变化对重新确定行业的机遇有什么意义？ 为了实现并保持盈利，我必须建立怎样的下一代企业设计？,亮点管理语录 无利润模式如何获利？ 放弃，或者发明一种作生意的新方法,2：利润复归,涉及的行业：咖啡业、手表制造业、蔬菜分销业和电影业务 国际：可乐20盎司的塑料桶：较大的包装、可以再盖上的包装、一种在收银台上出售的包装。 利润带：杂货商、装瓶、品牌拥有者 国内或者我所经历的：军表,我的市场存在多少种不同的客户需求？ 客户群体中尚未被发现或者满足的最重要的需求是什么？ 哪些新的企业设计类型可以有效地满足这些需求，而且成本效率高能够实现盈利？,亮点管理语录 利润复归模式如何获利？ 认真研究客户群。观察他们尚未开发或者尚未满足的需求。建立新的企业设计来满足这些需求。,3：趋同,涉及行业：物质、金融服务、生命科学和零售。 趋同战斗：1：供应商 2：产品的趋同 3：辅助产品的趋同 国际：嘉信理财 国内我所经历的：事业部下的总代理制,你的行业有没有出现趋同模式？ 是什么样的趋同模式？ 你的行业在趋同曲线上居
