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1、21世纪制造型企业生产力腾飞系列讲座(三),主讲人：蒋维豪,生产效率倍升法 排除现场七大效率损失,成本减半利润倍增不是梦！,本教材的智慧财产权属于蒋维豪所有,课程内容说明,企业运营策略主题 的演变过程,写在课程之前,生产运营管理的核心主题 由产量质量成本速度递嬗 对管理者带来新的挑战！,一个有效的生产 运作系统,PQCDSM 既定目标,把,以实现,整合为, 的一系列活动和过程。,人力,设备,物料,章法,等等生产资源,信息,生产运营管理是,重新梳理生产运营的管理思路,生产运营管理的效果和效率,效果=Do right things！方向正确！能够得到想要的结果。 效率=Do things righ
2、t！方法正确！能够用最少的投入得到最高的产出。 方向错误，方法再好终究徒劳无功！ 方向正确，方法错误一样血本无归！,效率损失,上 班 时 间,负 荷 时 间,有效运转时间 （价值稼动时间）,实质运转时间 （净稼动时间）,运 转 时 间 （稼动时间）,生产效率的七大损失,第二讲： 计划性效率损失,生产效率的七大损失,21世纪制造型企业生产力腾飞系列讲座(三),成本减半利润倍增不是梦！,(一)、计划性效率损失,需求不均衡的资源配置损失 无效作业的内建损失 计划性停产损失：因年度大修、计划保养；晨会、中场午休、QCC例会；执行5S、自主保养、盘点等活动而停产的损失 计划性效率损失通常是外部环境因素或
3、高层决策所造成，非生产主管所能控制，所以通常不计入生产效率评价范围。,需求不均衡的资源配置损失,由于市场需求的波动，企业通常会按照需求的高峰期来配置所需要的资源； 这些资源在需求高峰时可能要加班加点，需求低谷时可能闲置或者计划性停工 例一：餐饮行业的午餐与晚餐 例二：冷饮行业的夏季与冬季 例三：财务部门的月中与月底,肯德基带来的启发,多能工与钟点工的威力 不同时段有不同的分工与流程 降低成本、缩短服务周期时间、提高服务质量、又创造更多的收入 给制造业的启发. 多能工与人才派遣？不同的流程分工？第三方物流与外部资源的利用？ 死脑筋的宿命：PQCDSM目标间会相互冲突、相互排挤、根本无法兼顾？,假
4、性的需求波动：牛鞭效应,批量,时间,客户需求,牛鞭效应的成因与对策,订购批量的规定降低批量 需求(订单)信息的传递路径与速度POS 对未来(等待期间)可能新增的需求的臆测与迭加POS，采撷真实销售数据 订货到交货的周期(OTD)太长缩短生产周期时间(JIT)、缩短交付期间(SCM) 价格(涨跌)预期与促销活动控制 产品竞争力的消长开发/改良新产品,中国最庞大的数据库下载,平准化生产,平准化生产(Leveling Production)：是指尽可能让每天所生产的内容保持一致，以排除因为经常改变生产内容而对生产计划和供货商造成波动干扰，这是JIT生产系统所追求的主要目标。 平准化生产以拥有些微的成
5、品库存，来避免生产流程和整个供应链可能造成的更大浪费，这是丰田公司体现充分为供货商着想的具体行动。 因为要达到生产平准化的先决条件，必须要能够做到：超短的生产线切换时间！(当然，其它大部分精益生产所要求的基本功也都必须先做到！),无效作业的内建损失,无效作业主要是指在设计开发阶段就已被内建进去的不必要加工作业而言； 例一：零件部件数量设计过多(多买、增序)零部件减半法(VRP)、价值工程/价值分析法(VE/VA) 例二：规格公差要求过度(加严、增序) 例三：余量放置过多(切掉、铣掉) 例四：技术交代不足(挖孔：定寸、划线) 质量功能展开法(QFD),第三讲： 开工准备/产品切换 的效率损失,生
6、产效率的七大损失,21世纪制造型企业生产力腾飞系列讲座(三),成本减半利润倍增不是梦！,开工准备的停产损失,开工前因物料整备、理解工艺要求、派活/顺活、工装/设备的 切换/清理/开机/暖机/调校、首件检查等所造成的停机损失,产品切换的停产损失,新旧产品切换所进行的备料/退料、工艺理解/确认、模工装刀 具及设备清理/更换/调校、派活/顺活、首件检查等停机损失,损失定义,隐藏在流程中的效率黑洞 无价值活动,基于流程效率的 流程改善四部曲：ECRS,删除：删除垃圾流程、彻底排除等待、寻找、搬运、检查等时间性浪费的步骤； 合并：把分散开的动作集中处理，例如：产前协调会议是要把信息传递的动作集中起来处理
7、；JIT的群组化作业、多能工也是一種技能的合并； 重组：把前工后作的顺序重新排列组合，例如：快速换线的原理； 简化：让事情更简单、更好做，例如：防呆手法、工装治具的运用。,分析当前状态,价值流分析完成之后，您会发现所有的活动大致可区分为三大类： 完全可以立即被清除的非增值业务活动，例如：不必要的等待、半成品的堆集/中转 目前尚无法排除的必要的非增值业务活动，例如：去仓库领料、拆开包装、返工 增值的业务活动，例如：冲压、锻造、喷漆 当然，非增值活动是否一定就是必要的？这要考验改善者的知识、眼界、决心和解除制约或前提条件的的能力和努力程度！,描述所期望的未来状态,As is ,To be ,分析当
8、前状态,识别、确定并执行改善事项,快速换模法(SMED)推动进程,第四讲： 设备故障/空转/暂停/速度降低 的效率损失,生产效率的七大损失,21世纪制造型企业生产力腾飞系列讲座(三),成本减半利润倍增不是梦！,中国最庞大的数据库下载,设备故障停机损失,机械设备、模工装刀治具等发生异常进行更换或维修而暂停超 过十分钟以上的停机损失,空转/短暂停机损失,因工件卡住、堵住、倾斜、掉落、沾污、不良警报等等必须停 机或空转以进行处理的暂停损失,速度/性能降低损失,因性能劣化(磨损、偏移、间隙扩大)、清扫不够、技能不足、 产生不良而无法开足马力所产生的速度降低的损失,损失定义,故障对策的五个重点,基本条件
9、的整备 针对清扫、给油、螺栓再紧固三大设备自主保养的基本条件制定操作基准，并进行培训 使用条件的遵守 针对设备使用条件制定操作基准及培训 劣化复原的展开 透过对设备的清扫/点检发现劣化并于予复原 弱点对策的实施 针对设备设计上的弱点进行整改对策 人为失误的防止 以防呆手法降低执行难度、并进行相应培训。,操作部门与保养部门的分工,正常运转,日常保养,正确操作,定期维修,减轻负荷,强化巩固,定期点检,定期检查,提高强度,提高精度,改善检查条件,条 件 控 制,不定期检查,使用条件，老化的日常点检,小 维 修,注 油,事前准备、调整,倾向检查(诊断技术),状况的早期发现和确实,迅速的处置联络,摘出、
10、处置清扫、潜在缺陷,突发修理,设 备 总 和 效 率 85 % 以 上,可 靠 性,保 养 性,提高维修品质,改善维修作业,定期保养,预知保养,事后保养,维 持 活 动,改 善 活 动,生产效率改善与TPM的关系,现场管理的基石：5S,整理：在工作现场区分需要与不需要的东西。 整頓：将需要的东西加以定位，并且保持在需要时能立即取出的状态。 清扫：将不需要的东西，加以排除、丢弃，以保持工作场所无垃圾、无污秽状态。 清洁：维持清扫过后的场区及环境的整洁美观(隐含排除所有乱源的过程，否则无法获致有效维持的成果)。 纪律：让员工养成主动遵守规章制度、工艺纪律的良好习惯。,5S的活用(例) 对提升设备效
11、率的驱动效果,提升设备和制程效率,故障预防,短暂停机,速度降低,产品切换,质量不良,发生源对策,设备清扫,设备点检,困难部位对策 (整顿：利于清扫),劣化部位的 发现和复原,模工装治具 好找好拿,消除等待,整顿,规范搬运 避免造残,定量/定位,避免误拿误用,第五讲： 制程平衡率损失,生产效率的七大损失,21世纪制造型企业生产力腾飞系列讲座(三),成本减半利润倍增不是梦！,平衡的概念,在流水线里，物料与待加工件的流量和各工位的工作量(所需的工作时间)必须是一致的、达到平衡的； 因为只有达到平衡，各种资源的利用率和效率才是最高的！ 流量平衡化所产生的效率最佳化，是所有生产系统都应该去追求的！,流水
12、线的平衡率,从生产系统内部思考 流量不平衡的解决方法(例),流线透明化以创造易于发现和解决平衡问题的条件(前提条件：学会IE和布线)； 把高峰的工作移到低谷去做(电镀工序吊挂工件的案例) 低谷的人支持高峰的人以纾解高峰岗位的工作量(接力赛跑；前提条件：多能工) 釜底抽薪：平准化(数量和品种都要平均化，例：进烧结炉的东西种类平均的出来),优先解决瓶颈造成的效率损失,不平衡就代表有瓶颈！ 瓶颈可能出现在某个工序、工段或部门； 瓶颈的存在会制约其它资源的利用效率，例如：其它工序没活可干、设备停摆、如果硬干，那么大量库存必会产生 瓶颈的产量等于整条生产线的产量，瓶颈浪费一小时等于整条生产线损失一小时
13、发现瓶颈，并设法释放和提高瓶颈的效率，是提高其它资源利用率的根本对策！,瓶颈效率管理,充分利用瓶颈的每一分钟，也就是说： 不要让瓶颈因午休/待料/切换/故障而停工 多给瓶颈一些待加工品的库存缓冲 不要让瓶颈产生短暂停机/速度降低 不要让瓶颈存在丝毫的动作、加工浪费 不要让瓶颈产出不良，并减少瓶颈的返工 减少瓶颈后道工序的不良或报废以减少瓶颈再追加生产的机会 以鼓声(节拍)向瓶颈的前端传递信息(后拉) 如果还无法解决，只好添置设备,瓶颈的位置会转移,原先的瓶颈会因为效率的改善而提高产能，所以新的瓶颈会向第二名转移； 所以经由持续进行的瓶颈攻坚战，新瓶颈可能会从某台设备或某道工序变成是：另一台设备
14、或工序、物料供应、检验作业等等物理性/流程性/政策性的制约因素； 甚至最后，阻碍企业赚钱的瓶颈可能会变成：需要更多的订单或销售(市场性)！ 所以瓶颈攻坚战是一场持续不断转移、不断释放资源效率的永不停息的斗争！,瓶颈挖掘法,在一般采取传统生产逻辑的企业里，要发掘或确认何处是瓶颈可能不容易； 最简单的方法是：察看哪一道工序或流程前面堆积着最多等它加工的物品或工作 如果看不出来，那就先做5S或流程定义 如果还看不出来，那就只好导入IE手法逐序测算动作时间，或者逐序分析工作流量 因为现场在制品到处堆放、每一工段每一个人看起来都在埋头苦干，加上工艺、动作未标准化，作业本身也尚未达到安定化，所以无从找起！
15、 关键是：不管是制程还是流程，让它们透明化、可视化、标准化、安定化，才会好管理！,非瓶颈的效率管理,非瓶颈资源的利用效率不是完全由它的全部产能来决定，而是由系统中的其它制约因素(瓶颈)来决定的； 改善非瓶颈工序的作业效率可能只是增加了空闲的时间，除非进行工作和资源的重组，否则是降低不了成本的； 充分利用非瓶颈资源将会过量生产，变成库存，盲目追求非瓶颈资源的局部优化，反而造成浪费(启动资源有效利用资源) 必须能够兑现成果才是好的改善,第六讲： 制造不良品的效率损失,生产效率的七大损失,21世纪制造型企业生产力腾飞系列讲座(三),成本减半利润倍增不是梦！,制造不良品的浪费,当不良品产生时：原材辅料
16、、人工、设备、能源、管理费用白白浪费； 返工修补时：额外的修复、选别、检验等成本还要再花一次；或者：报废； 若订单交期可能因此而延误，则所采取的：紧急换线、紧急调货、加班、海运变空运等等的救火成本； 假如不良品未被发现而继续向后流出,产生更可怕的 一人错误百人忙的连锁效应,波动的连锁效应,来自于客户端、供应端的外部波动和设计端、技术端的内部波动会干扰生产的计划和流程，计划和流程一产生变更，将会再牵引出更多的变更，波动来源不消除，计划将永远跟不上变化。 在闻变起舞的大环境之下，人人都必须随时准备救火/应变，这将会是一场恶性循环的、没完没了的管理恶梦！ 所以应该优先考虑控制变化，然后才是考虑计划/流程/制程的执行效果和效率！,制定改善目标：生产总和效率,性能稼动率
